在上一篇《医院如何重塑运营管理战略“新风貌”》中,笔者讲述了重塑医院运营管理这个战略核心职能部门该具有的清晰面貌,梳理了医院运营管理战略职能的内在逻辑,能否在一定的时期内成为医院可持续发展的常态。
本篇更偏重实战。通俗点说,现在很多单体医院的确活得很艰难,供过于求的困境长期得不到改善,医院运营竞争力的不足是其根本原因。
如果说近几年很多医院为改善医疗服务质量带来的最大改变,首当其冲的就是深耕医院的需求和夯实运营竞争力。换句话说,运营竞争力是根据具体的医疗服务场景,打通医院各部门科室之间的产品和服务壁垒,将改善的服务能力赋能到其他业务项目中,促进服务能力进化至产品能力,这便是众多医院运营竞争力在获得来自于医疗大环境的理解和尊重,维持服务能力迭代水平方面,正在发生着不同与以往运作方式的悄然变化。
运营竞争力为医院打开的是一个思考的全新模式,具有更加深度的内涵和意义。
首先,一家医院运营水平的强与弱、高或低都会反映在实战的时候,不同运营水平也会自我验证而评价,因为每一步医疗实践的合理性,最终求的都是最优解。
其次,医疗健康发展方式也在从流量的拼抢、用户的争夺转向生态的构建。很多医院面临的最大的障碍是,缺乏这么做的意愿。能够透过运营竞争力,窥探到改善医疗服务行动计划落地,用户体验环节与服务环节增值的医院可以说是少之又少,更青睐于做温和的“改良派” 。
目前看来,从市场环境、用户行为、商业表现三个维度深度剖析“深医疗”和“泛应用”的生态现状,并对医院未来发展趋势进行预测,医院生态效益与生态成本之间的“不整合面”亟待整合。
一是要确定医院门槛较高的医疗产品服务快速稳定的发展,还得认识到与国外技术、产品、市场及生态的建设与完善的差距,是否有足够的用户愿意为其买单。
二是精准和科学的运营管理,是否可以将从技术到产品到管理再到生态都推至绝对的业内领先水平,尤其是执行能力和战略能力更是国内同类医院暂时不可比拟。
三是要判断精准和科学的运营管理是否有产品做到位,能否满足医院需求,基于市场需求,能否衍生出高性价比的医疗服务和商业模式“新打法”的结合,这种运营管理的续航能力,在医院服务能力上能否直观体现出对医院的利润贡献。
运营竞争力出自一支实操和认知能力强的运营管理团队。
现今大多数医院对于医疗服务实力过硬的理解,仅满足于资源技术的多样性配置显然不够,最终还是要落到运营竞争力上。比如,医院当下阶段运营竞争力实现的路径,首先是构建医院科学运营规则,设定有效的医院战略目标,把握或平衡好资源组合和业绩多元化增长的整合,必然会伴随着学科业务价值能力的提升,必然能衍生出来“产品优秀”“业务能力强”的核心团队/操盘手。
换句话说,医院院长在运营竞争力发展中会起到至关重要的作用。具有医学专业背景,谙熟技术与商业平衡套路的院长,绝不会放过运营竞争力振兴医院效益的好机会,因为他们太清楚,高质高知高价值的运营竞争力体系,给医院战略布局、产品打造和团队重组带来的是少为人知且符合行业市场需求的效应。
对于现阶段从事运营管理团队来说,想要操刀把业务综合毛利维持在相对稳定的水平,恐怕需要较久的磨合。医院运营竞争力目标是找到用户当前的认知水平和用户购买医疗服务时的认知水平。在这个认知水平上,接下来拼的是在各自的“孤岛”上的服务深度和广度,把构建完整技术储备、人才积累生态链服务引入到医院的生态之内,运营竞争力才能成就改善医疗服务合纵连横过程中最重要的迭代能力和持续战斗力。
当然,运营竞争力的本质还是医院战略和管理层面的一个重要环节,需要脱离以往那种不能建立护城河的传统运作方式的限制,负责已有医疗需求消费用户的持续忠诚度提升。比如,利用直播、短视频等移动互联网传播介质,形成自有流量积累的医院,会在今后以新的宣发形式不断涌现,服务内容和服务边界也在不断扩展延伸。他们会对运营管理有更高的要求,医院战略层面定位的天花板也会往上推,让医疗需求用户对医疗健康服务场景有了更多的期望。
值得期待的是,能够坚定践行科学严密运营竞争力体系的医疗服务机构,会逐步具备遥遥领先于国内同行的国际影响力和“出海”能力。这样一个科学严密的运营竞争力体系的形成,得益于各科室部门的紧密配合,无环节脱节,有赖“天时地利人和”与“上下同欲”的“道”,而“术”则是具有医学专业水平和丰富商业经验的运营管理团队。这些专业力量越来越多地进入医院运营部后,不仅能为医院能力发展、“续航”能力带来品牌营销宣传上的“噱头”,更能从业务、质量上改善、提高医院管理的水准和格局。
作者:| 郭俊 主任医师、资深医院运营管理职业院长 联系微信:GJ092653
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