新建医院如何构建运营管理体系？

雄安新区一位医疗投资人，试图在三年内将一家兼具医生资源和专科优势的医院，打造成为全产业链医院。现在一边在摸索自己医院的前进方向，一边期望在运营管理方面获得更多资源配置，从而实现社会资本办医成功。

这位医疗投资人非常清楚自己的需求痛点，他具有临床业务背景，3年前曾详细考察过北京阜外医院，也想在雄安新区新建一家类似的医院，希望能在医疗和资本之间找到平衡点。。该新建医院的医生资源来自于北京多家大型三甲医院，会给医院自身业务赋予新活力和新生机。为保障医院顺利开业落地，急于寻求和专业的运营管理团队合作。

该投资人期望笔者帮助构建新建医院做医疗运营规划，同时请笔者做出相当于北京阜外医院且有自身特点的专业化运营管理流程体系。笔者丝毫没有犹豫应承下来，因为笔者对重新定位医疗投资人所谓的平衡点很感兴趣。

运营管理知行合一的指导实践，是要具备预知未来的能力。

相对而言，医疗投资人不仅普遍缺乏医院运营的经验，而且本就深受投入必须回报的影响，对医院可持续发展更是保持着天然的距离感。在医院开业关键时刻，为了加速这一进程和力度，以及让新建医院的方向变得更加符合行业的既有规矩且顺理成章，得以将医疗投资人其间陷入执念的社会办医逻辑深深隐藏起来。笔者建言“纠偏”，至少这也是一个必须走的形式。

问题的关键在于，一是阜外医院在发展上具有不可比拟的优势，用最简单的一句话概括阜外医院的运营特点就是：愿景有魄力，战略有定力，管理有能力。具有深远影响的业务是心脏外科。尽管这家新建医院最大优势是得到了资本和资源支持，但能够保证长期真实医疗服务实力，还有很大变数。显然，这不能只是医疗投资人一厢情愿的过度解读，而是缺失阜外医院基因的这种认知究竟有多少能立得住脚，是否能经得住落地实践和时间的检验？

二是医疗投资人常把人脉关系当关键资源，却同时高估了它的力量。现实中，尽管随时可以与医生沟通和联系，但承诺却与实际情况差距甚远。最重要的不是新建医院的活力来自于北京的医生，而是如何避免医生资源管制性供给，比如，医生坐诊方式必然导致医院业绩运营受到影响。这位医疗投资人未雨绸缪的，倒是打造用户认同的本土化医生团队和夯实医疗产品和服务能力，这在这个圈子里极为难得。所以，改变思维模式从认知能力开始，知行合一的指导实践，就是有预知未来的能力。

笔者建议：鉴于双方对医院价值观文化的理解不同，会有一个合作的磨合期，仓促合作必然直接影响医院开业的落地。服务能力及机构运营能力还没有达到一个稳定到成熟的阶段，又基于医院严重缺乏有专业经验的医疗运营人才，比较折中的办法是，先制定或建立好医院运营管理机制，医院现在业务需求最缺什么，就合作什么。待医院稳步运营之后，再寻求有意愿和能力的专业团队深度合作，这样合作的目的当然是双赢，价值在于双方的资源及合作能力。 

运营管理是医院战略布局的重要一环，应把体系化效率提升作为工作重点。现阶段新建医院在医疗行业各个细分领域，只需要“做得好”，就能活得下去，未必需要“做大”才能“做强” 。市场需求的增多，只有逐渐重视运营人员的培养，才有可能向专业化发展；采取聚焦用户价值主张医院战略，谋求单点突破，不断复制重点医疗服务优势，寻求面的突破。

构建运营管理体系四步走

一家医院核心能力有三点：第一是关注用户需求变化的洞察能力，第二是具有非常强的运营管理战略发展规划的设计能力；第三是品牌原创内容传播影响能力。

第一步：盘点医院核心能力和核心资源是什么。

核心能力：由哪几个重点学科能托起整个医院发展以及业绩量背后的行业价值观。

核心资源：医院所拥有的、能够调用的资源。核心资源可以支持医院把核心能力发挥出来。许多医院认为自己的核心资源有三个，第一是资金，第二是品牌，第三是设计生产体系，包括这个体系里面相关的人才。

第二步：行业发展趋势的远见。

一是抓信号预测：医疗健康大趋势的背后有非常强大驱动力的政策信号，如果能抓住有益于医院可持续发展的政策信号，就很有可能从中窥探到医院未来的发展，在政策驱动力的推动之下会产生什么样的变化。

二是做分析反馈：每个月召开一次业务层面的运营会议，重点在业务层面看有无太多亮点。这其中也涉及到多线下多场景不同解决方案的有效发挥，评估现有医疗服务与科室部门之间的衔接等多个问题，需要从理念到服务流程及工具使用等方面提供相应的绩效考核标准的操作指引，科室部门之间的问题亦可通过分析反馈实现一站式的意见统一。

第三步：由医院内部数位资深专家来主导洞察机制。

从医院各个学科领域的专家中收集对于医院未来机会的看法，形成提案。进行两轮筛选，选出他们认为重要的方向和机会，并写成报告，提交给董事会。董事会的成员每年会专门拿一天时间来讨论这几个方案，最后决定属于医院的发展机会是什么，医疗服务需求中有哪些是医院能力范围（或者能力升级之后）能做的事。

第四步：是行动。

医院管理层这个群体当中不同职位的领导者应该有不同的背景，不同的背景才能带来多元化的视角。这样的管理群体在一定规则之下，有能力将“群策群力”的智慧发挥到极致，以至于在预测和判断医院发展问题上会非常准确。即把找到的机会，通过行动步骤，行动路线，落实到行动路线图中。

作者：| 郭俊 主任医师、资深医院运营管理职业院长  联系微信：GJ092653