医院“提质增效”遇瓶颈？这些实招儿值得学！

随着医保的提标扩面，在就医的可及性需求获得较大满足后，人们必然开始追求医疗服务的质量和体验。

分级诊疗作为多次重申的医改方向，让“医院拼规模”的时代消逝，原有的发展模式已遭遇天花板。

日益掌握医院命脉的医保部门在自身资金压力下，推行DRG等精细化的预付制改革，将资金风险向下游的医疗服务部门转移已是必然。

面对这些现状，中国科学院院士、复旦大学附属中山医院院长樊嘉表示：“‘提质增效’将真正成为关系各级医院生死存亡的课题。而《医院永续经营》的出版，正是对这种时代需要的响应。”

医院运营管理涉及对医院人力、资金和物资需求及其使用效率的评估，以及评估后的改进，其直接目标是提升人财物的使用效率，也间接为医疗服务质量和效率的改进提供坚实的基础。

如何管好“人”、“财”、“物”？惠宏医疗管理集团首席专家兼副董事长傅天明在《医院永续经营》一书中作了详细讲解。

管“人”

善用人力组合，顺应市场潮流，才能以最经济的人力成本，发挥最大的人力资源效能。

医疗业的特性是以人照护人，所以人力资源是医院经营最大的资产；但在人力组合与数量调配不当时，它就会成为医院经营上最沉重的负担。因此，医院的运营离不开优秀人力资源的有效配置。

如何为医院寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为医院保持强劲的竞争力提供有力的人才支持？

《医院永续经营》对如何构建人力资源管理体系做出了指引。

管“财”

做好成本管理，优化配置资源，最大限度地挖掘医院潜力，是医院低成本竞争制胜的关键所在。

成本管理是医院经营环节中的一项重要内容，现代成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，而是在获取最大利益的前提下，相对降低成本支出。

《医院永续经营》一书给出如下建议：

未实施责任中心制度的医院，应拟定各项成本费用最低限额。

在未实施责任中心制度的情况下，为全面有效地控减各项成本费用，可将各部门分配的成本费用预算数逐项检讨，分列可控及不可控项目，并合理制定各项目的最低限额，作为执行目标。

有了项目最低限额后，就能对部门主管或承办人员起到预警作用，并能随时提醒他们支用不超出限额。

实施责任中心制度的医院，应采取分权式管理。

此制度下，除需审慎设置责任中心（区分不同层级责任中心）并入归属类型，以明确其权责范围外，更应加大对各责任中心的授权，以利于发挥自主管理成效。

为便于考核责任中心执行成效，应根据其业务特性、职掌功能及确能表达其绩效的项目，研究制订衡量其绩效的指标项目（单一或多重指标项目），并对各项目予以合理厘定目标（尽量数字化），供各级责任中心据以执行，再比较执行的结果与目标数，进而评核绩效优劣。

医院在实务执行时需注意，大部分可控成本或费用项目属部门费用，可由部门执行控管。然而部分共同性项目费用，如电话费、水电费、教育训练费等，应检讨有无打散分配给各责任中心的必要。如确属必要，并可有效增进控管成效者，仍应尽量合理分配给各责任中心自行控管，至于难以分配或勉强分配而无实质意义的费用，应由权责管理部门统筹控管。

管“物”

做好物资管理，才能确保医院营业所需不至匮乏，并使医院总存货成本最小。

做好物资管理，需要医院根据业务的需要，适时、适地提供各科室适质、适价、适量的物品。

目前国内医院对于科室物资的管理大多是由科室做计划后采购，科室物资领用后即作为成本。科室所做计划是否正确，领用物资是否当月消耗，消耗的物资该收费的是否已收费等，缺乏有效的管理。

为强化医院物资管理，使得科室物资耗用与医疗量及收入的数据同步，并随时掌握医院现有物资品项与数量，以利必要时相互调拨，《医院永续经营》一书建议医院在各科室设置二级库。

二级库设置步骤：（1）设定二级库储备物资明细；（2）根据既往物资消耗情形，设定各项物资存货基准、拨补方式、补充周期；（3）物资部门定期依设定拨补方式补充物资；（4）管理部门或科室每季盘点库存，盘亏物资由科室依原价计算后，作为科室绩效奖金减项。

此外，物资管理流程涉及的所有环节，也应是医院重点管控的对象。

《医院永续经营》一书将图中所示环节“各个击破”，对采购规划、库存管理、物资验收步骤、盘点制度等都做了详细说明，帮助医院以最少的金钱，发挥最大的供应效力。

本文整编自健康界图书《医院永续经营》~

管好“人、财、物”，就是医院提质增效的全部了吗？傅天明强调：“要把医院做好，不仅要设定发展战略、强化人力资源管理、控制运营成本、做好物资管理，更要保持创新与持续改善，这样才能达到永续经营的目的。”

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