拿好这份秘籍，你就是民营医院转型路上的下一个先行者！

众所周知，当前民营医院已经成为存量市场，基本失去了大而全的平台机会，垂直赛道无论增量和存量，机会一直都在，但缺乏业务硬核价值链的比拼。

不得不承认，曾经野蛮生长式的民营医疗机构早已泯然众人。至少到目前为止，民营医院大多还采取传统运营模式，回到当前增长循环普遍变慢的环境中，获客成本持续走高，已经不再适合投机者生存。

医疗是特殊产品市场，但也存在生存土壤之殇。

由于资本兜底心态的特性，决定了民营医疗机构必须以营利为目的以满足投资人的利益要求。民营医疗机构在用户价值和获客成本上不成比例，市场和商业的契合度很低。利润贡献上，无论是综合还是专科，都没有太强的起色。在市场变化趋势中，民营医院这种迟缓的步伐，能否跟上激烈的市场竞争依旧存在疑问。

无可置疑，民营医院医疗服务创新转型中遇到的技术、管理、战略等问题都是导致这一现象的原因。这些痛点的解决方案以及商机的探索路径尽管还没有一个标准答案，但对民营医院管理水平提升却是一个可行的讨论思路。

民营医院生存能力分为纵轴和横轴，前者包括安全、运维、治理、业务支持、决策支持，是医院转型的重要任务；后者包括数据、架构、技术、资源，是为医院运营造势可利用的硬核手段及工具。

民营医院面临的转型难题主要有二，一是医院内部面临着纵向控制与横向协同，或集权控制/分权创新的难题；二是医院外部面临着如何与需求之间进行对接的难题。

民营医院决策管理者在医疗服务平台体系中，要学会扮演基础服务与资源调度者的角色，如将医院的信用体系、消费者体系、医疗服务产品体系、诊疗质量与消费者接受服务的流程与消费能力、服务标准等做到位。

解决这一顽固问题的方法，不外乎以医院这个后端坚实平台（管理或服务平台+业务平台）来支持前端的灵活创新，并以“多个小前端”去实现与“多种个性化需求”的有效对接。这种“大平台+小前端”的结构，有望成为民营医院组织变革的原型结构。

怎样现实医院运营管理过程中的转型困境，是民营医院在当下市场环境的大势下必然面对的，它或许悄无声息，但却着实改变着民营医院运营管理的规则、规律和趋势。

所谓没有做不成的事，只有做不成事的人。民营医院的成功和失败都是由决策导致，决策质量越高，成功几率就越高，善于决策的创始人具备成功的潜力，也一定是行业的资深玩家，再进一步，如果整个团队都是深度玩家，那么成功概率更高，因此自身选择和选人是想要成功的关键因素。

比如，医疗服务一线的医生团队，要学会策略灵活的产品运用和服务。医生与产品契合，主要是能力与性格。每个医生都具备某个专业领域的创造力和执行力，诊疗路径也许各不相同。

当每一个医生直接参与到以绩效任务中、以流程来驱动各个不同疾病的诊疗环节，医生可能会担任不同的角色。在这种现象越来越普遍之前，能够在不同疾病的医疗服务里，拥有同时出演不同角色的技能，其实已经是走在转型路上的先行者了。

作者 | 郭俊 主任医师、资深医院运营管理职业院长