平衡记分卡的本质是基于战略的医院绩效考核

深化医药卫生体制改革要求公立医院开展绩效考核，重点向临床一线、业务骨干、关键岗位以及支援基层和有突出贡献的人员倾斜，做到多劳多得、优绩优酬，严禁给医务人员设定创收指标。

目前，我国公立医院绩效考核的现状是考核模式多以经济利益为导向，和医院的公益性使命背道而驰：第一是考核水平较差，还停留在事后考核阶段，没有上升到战略导向层面；第二是以收支结余为依据开展绩效考核；第三是很多医院在绩效考核上仍然没有与收入完全脱钩，使得医务人员为多拿奖金，想办法开发病人，多收费，造成了医疗费用的不合理增长。

这种跑偏的绩效考核方式已经深刻地影响到医院、科室直至医生的行为，必须彻底改变这种简单的以经济效益为核心的绩效考核模式，建立一套体现社会效益和经济效益并重的绩效考核指标体系，在兼顾医院发展、医生激励的同时，让患者以尽可能低的成本享受舒适、满意、高质量的医疗服务。

卡普兰和诺顿在《战略核心型组织》一书中，讨论了杜克儿童医院运用平衡记分卡的案例，从而证明平衡记分卡是非常有效的战略管理工具，有助于医院战略和绩效的有机结合。平衡记分卡是一种促使医院迈向实现整体目标的新工具，为医院发展提供了一个战略管理的新手段。实现平衡记分卡的整个过程是从战略转化，到有效支持，再到团队建设等方面的绩效目标和评价指标的理念和实施方案，引导院长完成从创建到成为管理工具的全过程。

平衡记分卡的本质是一个战略实施工具，可以用来衡量指标和目标值，可以将医院的战略落实到可行的目标。它克服了传统绩效考核以单一财务指标作为标准的局限性，兼顾了患者、内部流程和创新成长三个重要方面，从四个方面观察考核医院，是一个比较适合医院绩效考核的工具。

平衡记分卡通过建立医院的战略目标，促使医院全面平衡发展，既考虑维持医院正常运营的财务指标，又照顾保证医院医疗服务质量管理的非财务指标，保障就医患者的医疗安全和质量；既平衡了医院同其利益相关者的博弈，又平衡了医院短期利益同长期发展的矛盾。促使医院的最高管理层通过对目标值结果的跟踪分析，及早发现问题，及时调整医院的发展战略、目标和目标值，确定战略实施的重点，使医院在关注财务目标的同时关注医疗服务质量指标，并形成自身的无形资产与核心竞争力，有利于医院的未来发展。

总之，利用平衡记分卡进行医院的绩效考核，理念更加先进，从明确医院战略定位入手，以提高医院的综合竞争能力为目的，追求服务质量和效率，兼顾社会效益和经济效益，使医院管理模式更加科学化，效果更加人性化，使医院的经营管理更加到位。