各科室局部绩效的总和是否等于医院整体绩效？

国务院《“十三五”深化医药卫生体制改革规划》要求公立医院开展绩效考核，自主进行收入分配，重点向临床一线、业务骨干、关键岗位以及支援基层和有突出贡献的人员倾斜，做到多劳多得、优绩优酬。但是，医院在开展绩效考核时要重点关注以下两个方面的问题。

一、绩效考核是否与医院的整体业绩相一致？一般情况下，绩效考核应该以医院整体表现为首要目标，可以看到医院总体的绩效指标，并将这些绩效指标按照医院架构图，往下分解到各个部门、科室直到个人，从而容易开展考核，绩效考核时有三种情况可供选择：“未达标、达标、超标”，接下来的奖励或处罚就非常清楚了。利用数字来吸引希望比其他部门和同事更好、更努力的心态，提高医院内部的竞争力，优化医疗服务质量，加快医院业务的发展速度。

这是一种正向的想法，也是一种可行的方式。但是，往往在取得短期成效后，演变成另一种文化，反而影响了医务人员的工作积极性。例如，医院为了方便患者就医，减少患者的就医等候时间，往往对一些收费项目在HIS系统进行打包收费，类似于检验科这样的科室在收费项目打包时，为了保证本科室的绩效在收费包中争取多列项目，从而造成本科室的绩效非常突出，但是，在医疗保险总额付费和单病种付费的情况下，不仅没有为医院带来整体的绩效，反而增加了医疗成本。

所以，公立医院开展绩效考核时一定把优化医院收入结构、规范医疗行为，避免过度治疗、过度检查、过度用药、切实控制医疗费用不合理增长等考核要素纳入到考核指标体系中。

二、各科室局部绩效的总和是否等于医院整体的绩效？按照约束理论来思考，局部绩效的总和不总是等于医院整体绩效，医院的实际运行受制于运作系统中最弱的环节。就是说，医院的整体绩效并非取决于其中的每一个人、每一个科室或部门，而是某一个最弱的个人、科室或部门。

虽然医院有最高层级的绩效考核指标，但是这些指标分解下去的方式，却可能将整个思维导向一个脱离现实的状态，或是与医院原本受到尊崇的文化氛围背道而驰，使得员工一味追求绩效数字给予的短期利益。所以，公立医院在制定绩效考核方案时，应该把绩效管理的聚焦点放到“系统限制”的地方，由外而内，层层分析直到找出妨碍整体绩效的最弱环节，而不是把宝贵的资源及100%的管理注意力投入到每一个角落，不能撒胡椒面。

实际上，管理系统限制环节的提升就是整体系统能力的提升，是医院整体绩效得以顺理成章增长的主要原因。