差异化是决定医院竞争优势的重要因素

当一家医院能够为患者提供独特的而不仅仅是价格低廉的服务时，就取得了竞争优势。竞争战略是源于对决定行业吸引力的竞争规律的深刻理解，竞争战略的最终目标是要运用这些规律或者根据医院的利益，理想地加以改变，决定医院盈利能力的首要和根本因素是行业的吸引力。当一家医院能够为患者提供某种独特的、对患者来说其价值不仅仅是价格低廉的服务时，这家医院就具有了区别于竞争对手的差异化，就创建了属于自己的核心竞争力，进而取得竞争优势。

差异化的代价一般都很高，医院为了其独特性，要在医疗质量、安全和服务等方面做得比竞争对手更好，就会付出更高的 成本。专一化战略要求对一系列行动进行整合，整体上尽量为满足某一特定的目标群体服务，也可以用来对替代服务最低抵抗力或竞争对手最弱之处作为医院的战略目标。

竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键性来源。价值链列示了总价值，并且包括价值和利润，价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动包括医疗服务、物流等，辅助活动的内容是采购、技术研发、人力资源管理、医院基础设施等。此外，原材料采购和其他投入能够影响最终服务的性能并由此而影响医院服务差异化。

差异化是医院可能拥有的两种竞争优势之一。成本对于差异化战略极为重要，因为实行差异化的医院必须保持与其竞争者相似的成本。医院院长认识到了成本的重要性，许多战略计划都把建立“成本领先”或“成本削减”作为目标，在不影响已选好的差异化形式的活动中降低成本。但是，实际管理中，成本研究往往集中于医疗成本，而忽视其他活动，如市场营销、服务和基础设施等对相对成本地位的影响。如果医院在从事价值活动中取得了低于其竞争者的累计成本，成本优势也就由此而生，而技术研发活动能够推动具有独特性能的医疗服务。

医院的成本地位源于其价值活动的成本行为，成本行为取决于影响成本的一些结构因素，被称之为成本驱动因素。决定价值活动的成本行为共有十种主要的成本驱动因素，它们是：规模经济、学习、医疗能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。如果医院成本优势的来源对于竞争者来说难以复制或难以模仿，其持久性就会存在。

医院获取成本优势有两种主要方法：一是控制成本驱动因素：医院可以在总成本中占有重大比例的价值活动的成本驱动因素方面获得优势；二是重构价值链：医院可以采用不同的、效率更高的方式来设计和提供医疗服务。