医生集团自建医院，应脱虚向实

总的来看，现今的医生集团都有自己的业务项目优势特点，分门别类的玩法各异，也都有自己难念的经。与此同时，各业务品类医生集团也在资源下沉、“最后一公里”等医疗健康概念和逐渐深入人心的新理念滋养下，做改进、学习和模仿。

但也必须指出，各种类型的医疗服务方式在国内的发展远远不是同步的。于是乎，医生集团彼此间也越来越像，虽然业务项目的市场出发点不同，同质化发展却也成为顺理成章的事。

令医生集团感到困惑的是，自建医院太重，他们大多数都无此实力；选择轻资产“走捷径”门诊部、诊所又太轻，在可控性、服务水平上存在差距；选择和医院建立PHP合作方式则又不大不小、不伦不类。为寻找新的发展机会与方向，他们会采取不同的策略，不得已才会选择自建医院这条路。

现实中，与医院合作不是因为容易，而是因为难。公立医院也会寻求合作，但会非常谨慎。痛点在于，合作背后是不仅仅是提供“最后一公里”的爽点，还要真正解决“最初一公里”的痛点才行。

首先，难在不同医院之间的价值观文化和业务项目定位的不同会增加双方沟通的成本，合作医院的资质不同导致后续可能存在的责任界定问题。更难的是缺失成熟的合作基础。

其次，难在合作谈判中。双方在合作方向、业务组合和延展的整体规划布局，推动时间成本降低，商业闭环能否持久等问题上，各行其道，彼此缺少多次更深入的共情沟通，基本认知难以接近。所以，合作本质是医疗服务效率的提升和技术的飞跃，医生集团建立和医院PHP缺少合作共享的基础。

显而易见，医生集团选择自建医院，是从医疗行业发展的角度来看。从有资源有资本有实力的先行医生集团正在做医疗生态规模和广度上的动作来看，一直较受瞩目的医生集团已有了一个医生资源汇集功能生态重塑的轮廓，为医生发现自由执业价值化体现提供了舞台，也给了医生集团更好的成长机会。

医生集团自建医院是为实践了从未实践过的理念增添力量。愿景是为用户提供合适的独家业务技术，可以显著提升用户的就医选择认知，以独特的运营体系提高医疗服务效率，降低对外部融资的依赖。要很好地理解不同医生集团自建医院的定位，势必还需要一定的基础积累，或者说这种期望需要“入圈” 观察是否符合现实才行。

一方面，自建医院或许将是医生集团致力于医疗服务的第一阵地，也是以自建医院为抓手，从供给侧来解决这个问题。自建医院不仅是在做有效整合行业资源，也是在为实现医疗服务产业链良性发展探索，更能够成为医生集团业绩增长实践的依仗，远比单纯轻资产运营要有价值的多。

另一方面，医生集团自建医院必将以高水平医疗服务继续嬗变培育用户流量，以打破公立医院就医需预约、排队，相当耽误时间的服务环节瓶颈，为医院建立用户长久黏性提供了基础，希望借此增加行业竞争力。

但不得不承认的是，医疗行业的时长和资源毕竟有限，能冒头的创始人永远是少数。自建医院是一个辛苦活，自建医院这种重模式形成的壁垒自然不用多说，自建医院除了要有医疗服务体验同质化相同点，但也要有符合医生集团调性优势的个性化特征，无形中是在给自己挖了一个大坑。这就是一家医生集团在发展过程中需要付出的代价。

实际上，自建医院是一种严重依托物理扩张的商业模式。自建医院资产重、成本高、试错机会太少，业务全产业、供应链统筹等方面都藏了很多坑，能否带来溢出效应？是否也要客观去分析和考量？这是个大问题。

与轻资产试错成本低，拼的更多的是效率，能够从一个细分迅速做大相比，自建医院所需投资巨大、财务前景承受巨大压力；业务项目全产业链门槛极高，其增长速度也必然会慢很多，加之实际操作并不一定如预期一般顺利。倘若想要持续产生超额利润，效率肯定要比轻资产运营高两三个点，最终才能生存下来。

试想，花那么多精力建实体医院的背后则是重复投资、整体资源浪费，行业无法形成规模化的时间成本，时间成本是耗不起的，这也常被医生集团所忽视。既没有必要，也不是核心。医生集团则不适用此逻辑。

当然，如果只是这样说，未免有些笼统。仔细分析的话，就能够对医生集团自建医院定位有个更清晰的把握。也就是说，医生集团需要具备未来生态价值而非概念性的医疗服务改进，是能够找准杀出重围的G点，占据C位的博弈。

因为只有成熟的医疗服务才会对行业边界、战略执行、竞争要素有相对灵活的理解和应对。医生集团在自建医院发展方式上，优势体现在中长时期，面对的是在医疗服务纵向全链条上，这个更具挑战、竞争和不确定性的医疗环境中。能否有更大突破，还需要持续酝酿，等待时机。

作者：| 郭俊 主任医师、资深医院运营管理职业院长