医院集团发展的新动向：打造与二级医院合作的价值闭环

自2014年以来，陆陆续续成立了近2000家医生集团，但都在各自的轨道发展，彼此间没有太大关联。他们各自经历着萌芽、爆发、沉寂，尝试寻找一条可实现盈利的落地路线图，但目前貌似并没有起色，更没有实现医疗行业渗透。虽然几家先行医生集团经过几轮资本洗礼后，能够得到业务项目，但收获机会最优解的寥寥无几。抱怨资本过多，反思自身甚少。

合作医院成效，是验证医生集团业务项目领域拓展是否有效的核心。

众所周知，医生集团从创立伊始，基本是围绕着自己的核心业务展开，对于业务关联相对较弱的二级医院市场，除了技术输出帮扶，很少深入布局。要想在医疗服务领域立足，知其然更应该知其所以然。不仅需要懂自身内在的能力提升能够带来拓展新机会的低成本，更要能从医疗服务底层逻辑层面了解，矩阵化业务才会服务于有需求的用户市场的技术演进、行业需求。

近期，行业一些新迹象表明，广阔二级医院大有可为。2019年是医生集团技术价值兑现的一年，医生集团正在从行业边缘化的下游向上游延伸，沿着这个发展策略的思路，聚焦点转向二级医院深度合作。在二级医院合作中把握政策趋势红利，把握二级医院市场需求，贴合二级医院偏好，进行业务模式与学科优势最大化发挥，跑通商业模式才是务实的突破点。这既是医生集团业务项目的重中之重，也是能够站稳行业脚跟的关键。

行业高人曾预言，在医疗行业不求速度但求质量的激烈竞争中，傲慢的医生集团现今的技术、技能路演、发展趋势、商业化现状等问题，所给出冠冕堂皇的案例理由其实都经不起推敲，也与市场环境、市场敏感度、能力调整的要求未必相符。既然未能做到改变行业，那就不要躲在高墙里，应该顺势而为。

所有优化都是基于好好活下去的前提。

近两年，有不少医生集团以输出帮扶县域医疗的方式做出了一定努力，但落地性进展还不是特别好。一是ToB医疗场景，缺少取长补短价值，未能把技术、产品、用户和体验放在一个闭环价值里。二是在合作医院刚需性技术应用层面方面，提高医院在成本把控和运营管理方面的能力缺失长期成效，很大程度上，仅仅是减轻财务业绩方面压力的短期成效。比如，技术虽然能够带来价值的增加，但是对于合作医院，如果利益方面没有增加，他们就没有动力去选择与医生集团合作利用医疗服务技术，这就很难推动合作医院选择医生集团。

需要更多考虑的是，医生集团资源技术不是给合作医院卖些设备，或者做一些检测之类，或做医生培训，必须与合作医院具体的服务场景和业务相结合才有价值。要让闭环里每个维度的参与方都能够感受到价值的增加，这样才有可能让医生集团资源的一项技术在传统的医疗服务场景里被大量的应用，逐步形成护城河的壁垒。这就是医生集团行业价值观这个维度重要性所在。

无可置疑，深入二级医院合作，对于医生集团来说，是一个重要的分水岭。医生集团存在价值的逻辑性在于对医疗行业业务项目领域的深度理解。初创阶段打好基础，分析清楚自身优势并将优势发挥到极致，就已经站在了一个很好的起点上，必然会厚积薄发。

换句话说，如果深耕二级医院领域项目开展相关业务，似乎意味着医生集团发展的主要策略已开始彻底摒弃此前采用的自建医疗机构模式。优质医生集团，不断积淀着传承社会化的生命力，能够基于现实的规则去改变合作医院以往的常规和传统来适应不断变化的趋势。

综上所述，做足价值闭环迭代和优化，凸显出医疗服务综合实力，以综合实力进一步推进合作医院全面能力提升。倘若没有一套系统的、落地的、操作性强、可持续性发展、可马上看到业绩效益、可持续性发展的商业模式，怎么能跟合作医院价值闭环融合在一起？如果行业价值观没有起到正向的推动作用，医生集团业务推进起来很可能会更难。

显而易见，医生集团这方面的实力会在行业实践中逐步得到充分的彰显。现在，努力拼搏过程中还可以让子弹再飞一会。

作者：| 郭俊 主任医师、资深医院运营管理职业院长