新建服务性机构或组织快速成长的秘诀

一、制定战略要清晰、可见

很多组织或企业在制定战略初期，往往经过头脑风暴、SWOT分析找到了自己的优劣势、机会和威胁，便确定了自己的一些发展战略，并在大小场合强调所谓的公司战略，如差异化战略、全面发展战略、低成本战略、高端客户战略，但喊了半天战略员工还是不知道公司的战略到底是什么，公司未来的发展方向是怎样的！我们需要明确的是，无论是何种战略都要清晰、可见、可感知，一项好的战略要朗朗上口、导向明确，起到凝聚人心、汇集力量的作用。

说到这儿我们不得不说说GE公司的“数一数二”战略。“数一数二”战略是被称为世界第一CEO、前通用电气CEO的杰克·韦尔奇在1981年提出的GE发展战略。1981年时，通用电气公司的主要企业中只有燃气涡轮机称得上是世界性的市场领导者，而收入中的2/3来自增长缓慢或是根本没有增长的老企业。为此韦尔奇提出，任何事业部门存在的条件是在市场上数一数二，否则就要被砍掉、整顿、关闭或出售。“数一数二”成了GE推动变革的旗帜和口号，正是在“数一数二”战略指引下，GE实现高速持续的增长，市场价值从1981年的120亿美元增至1995年的1570亿美元、1998年的2800亿美元，成为全球最强大的公司。

二、制度要“先严后宽”，工作要“先易后难”

新医疗机构建立，制度尽量要定的详细、具体，因为这是对工作效果的要求，如果一开始工作评价标准定得就很松，往后再提高完成标准，难度就很大了；但是实施方案不要太过完美，不要等到方案完美了再推行。一项新工作要实施起来，先起步，再根据情况不断调整，增加难度，添加新要求，因为人总是愿意接受容易的活，如果一开始就很难，让人感觉难得喘不过气、细节要求的非常多，可能起步就很难，就不要说下一步的工作深入和大规模开展了。

三、工作开展涉及多个项目、多个科室的，应该管好两头

 两头就是抓好的，树立典型，让大家有标杆可学；抓最差的，把短板补齐了，没人拉后腿了，各项指标也就容易上去了。

四、要学会造势

中国传统文化推崇造势，势造的好，则开局顺利、节节攀升。农耕开始前的皇帝开犁仪式、古代战场上的擂鼓呐喊，都是很好的开局之势。新加坡政府重大工作推行方式，是一种很好的工作开局模式。凡重大工作部署，新加坡政府总理总是第一个进行表态发言，然后各部部长在各自从分管领域一致表态如何支持此项工作开展，如一项教育改革任务，不只是教育部长表态，即使是卫生部长、国防部长、环境及水资源部长等各部门都要从各自政策方面提出支持策略，这样一种势，即是一种围绕中心目标分解工作的方式，更是一种造势，让国家公务人员和民众都能感受到政府在推行一项工作中的坚定信心，这样一种势造出去，各项政策推行起来肯定是阻力很小、效果显著的。

五、工作计划制定要遵循“笨蛋法则”--简单、易懂、好操作

一份逻辑严密、堪称完美的计划往往就执行不下去呢？现代管理之父彼德德鲁克先生成名的“笨蛋法则”。要把计划做的简单到连最笨的人都能领会和操作，那就是一个真正高明的计划，因为计划的制定者要充分考虑到一线执行者总是存在一些“笨蛋”。

年轻时，管理大师德鲁克在伦敦一家商业银行做经济分析员，另兼任老板弗利博格的秘书。德鲁克对老板交办的所有棘手工作总能应付自如，唯独对于辅导一位名叫路易斯的记账员，可谓费尽心力却收效甚微。“你根本就是无药可救的笨蛋！”每次审查完路易斯做的报表，德鲁克总是忍不住破口大骂。

一次，德鲁克制订出一份公司股权收购计划书，弗利博格粗略地看完后说：“做得好，不过在正式实施前，你不妨把路易斯找来，看他觉得你的计划怎么样？”德鲁克不可思议地望着老板：“可是路易斯连账都做不好，这家伙简直就是个笨蛋，这计划又怎么看得懂？” 老板笑了，说：“没错，如果连他都能看懂你的计划，就说明它已具备可操作性，可以付诸实施了。”看着已经蒙圈的的德鲁克，老板解释说：“假使他不明白，这个计划恐怕太困难，而无法运作。计划要成功，就得遵循‘笨蛋法则’，也就是我们每做一件事时，都得先考虑‘笨蛋’的理解力——因为所有事情到最后总得要由一些‘笨蛋’来完成的。”

德鲁克听从了弗利博格的意见，他主动找到路易斯，并对计划书中20多处深奥、费解的表述做了修改，这才又把计划书交给弗利博格审阅。“这是我读过的最成功的计划书！”弗利博格夸道。果然，按照计划书实施的重组，取得了圆满成功。此后，德鲁克又制订了数十份简洁清晰的计划书，主导了一系列公司重组方案。德鲁克常讲起自己年轻时学到的“笨蛋法则”：“其实任何一种知识，只有当它能顺利地被他人所理解，并完整地应用于实践，才会有价值。”

六、服务性组织快速成长的秘诀--给一线员工充分的授权

管理的本质就是让一线员工得到并可以使用资源。绩效来源于一线，所以组织的资源就一定要去一线，只有资源在一线，优秀的人才会在一线。海底捞对基层员工的充分授权，是海底捞巨大客户群的原动力。以员工为核心的要点就是如何让一线员工得到并可以直接使用资源，而不是遇到各种问题请示、汇报，繁琐的流程、众多的环节是对组织资源的巨大浪费，更是对患者就诊体验的损坏。

员工是组织的源头，想让员工主动为医院做事情，医院必须从制度上给予员工权利，只要是为了解决顾客和患者的问题，一线员工可以动用医院的一切资源，这也是真正的“以病人为中心”配套和延续，梅奥诊所“患者至上”价值观的传承和实施，让患者动心，让身为医院同行的我们动容、羡慕、期待和渴望。

无独有偶，钱庆文教授在其著作《经营好医院》一书中指出，聪明的医院管理者会将权力下放给最接近患者的员工，如钱教授曾经在他服务的一家医院作出一项让大家大吃一惊的决定：医院前台挂号员有权决定是否免除患者的挂号费，就应为这一决策，虽然免除费用约有数万元，却赢得了当地患者良好的口碑和信任。