大数据赋能：医院绩效考核“大震动”

誉方医管创始人兼首席咨询师：秦永方

2018医改力度之大前所未有，药品一致性评价，药品战略性购买“国采”大降价，DRGs医保试点起航。2019医改攻坚克难，面对公立医院绩效考核工作指导意见公布，面对“破除趋利性与回归公益性、从医疗为中心向以人民健康为中心升级转型”的大环境，面对“价值医疗和价值医保支付时代”的到来，面对“员工待遇要提升与医院要效益的”的现实压力，大数据赋能“医院绩效考核”大震动，倒逼医院精细化运营管理能力提升。

1.医疗大数据政策支持鼓励

国发〔2015〕50号《国务院关于印发促进大数据发展行动纲要的通知》指出，大数据成为提升政府治理能力的新途径。大数据应用能够揭示传统技术方式难以展现的关联关系，推动政府数据开放共享，促进社会事业数据融合和资源整合，将极大提升政府整体数据分析能力，为有效处理复杂社会问题提供新的手段。

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国办发〔2016〕47号《国务院办公厅关于促进和规范健康医疗大数据应用发展的指导意见》提出，综合运用健康医疗大数据资源和信息技术手段，健全医院评价体系，推动深化公立医院改革，完善现代医院管理制度，优化医疗卫生资源布局。加强医疗机构监管，健全对医疗、药品、耗材等收入构成及变化趋势的监测机制，协同医疗服务价格、医保支付、药品招标采购、药品使用等业务信息，助推医疗、医保、医药联动改革。

国办发〔2017〕67号《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》提出，强化医院信息系统标准化和规范化建设，与医保、预算管理、药品电子监管等系统有效对接。建立适应医疗行业特点的薪酬制度，着力体现医务人员技术劳务价值。建立以公益性为导向的考核评价机制，定期组织公立医院绩效考核以及院长年度和任期目标责任考核，考核结果与财政补助、医保支付、绩效工资总量以及院长薪酬、任免、奖惩等挂钩。

国办发〔2018〕26号《国务院办公厅关于促进“互联网+医疗健康”发展的意见》提出，三级医院要在2020年前实现院内医疗服务信息互通共享，有条件的医院要尽快实现。健全基于互联网、大数据技术的分级诊疗信息系统，推动各级各类医院逐步实现电子健康档案、电子病历、检验检查结果的共享，以及在不同层级医疗卫生机构间的授权使用。大力推行医保智能审核和实时监控，将临床路径、合理用药、支付政策等规则嵌入医院信息系统，严格医疗行为和费用监管。

国办发〔2018〕63《号国务院办公厅关于改革完善医疗卫生行业综合监管制度的指导意见》，加强医疗卫生机构运行监管。加强公立医疗卫生机构综合绩效考核，强化对社会效益、服务提供、综合管理、成本控制、资产管理、可持续发展等方面的监管。

国办发〔2019〕4号《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》提出，通过加强信息系统建设，提高绩效考核数据信息的准确性，保证关键数据信息自动生成、不可更改，确保绩效考核结果真实客观。根据医学规律和行业特点，发挥大数据优势，强化考核数据分析应用，提升医院科学管理水平。

2.医院绩效面临挑战

国办发〔2019〕4号《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》提出，各三级公立医院对照绩效考核指标体系，在2019年9月底前，完成对上一年度医院绩效情况的分析评估，将上一年度病案首页信息、年度财务报表及其他绩效考核指标所需数据等上传至国家和省级绩效考核信息系统，形成绩效考核大数据。根据绩效考核指标和自评结果，医院调整完善内部绩效考核和薪酬分配方案，实现外部绩效考核引导内部绩效考核，推动医院科学管理。

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从政府各部门对医院的外部绩效考核具有一定的权威性，重点强调公益性，改革完善公立医院运行机制和医务人员激励机制，实现社会效益和经济效益、当前业绩和长久运营、保持平稳和持续创新相结合。

外部绩效考核引导甚至倒逼医院内部绩效考核，考核的作用会传导到每个医务人员，因此，通过绩效考核推进公立医院薪酬制度改革，充分考虑医疗行业特点，调动医务人员积极性，建立全方位的绩效管理理念，形成一整套绩效管理制度。

目前医院的绩效考核和薪酬分配方案，主要建立在成本核算为基础的与收支结余挂钩的薪酬绩效模式，或者以项目点值为基础的薪酬绩效模式，通过外部强化公益性绩效考核的引导，医院绩效面临五大挑战。

挑战一：政治风险的挑战

一系列医改文件明确规定，严峻医务人员个人收入与检查药品挂钩等，随着公立医院绩效考核力度加大，反腐倡廉巡查制度继续深入，医院与收入多少或项目数量挂钩的绩效制度，面临着较大政治风险的挑战。

挑战二：财务风险的挑战

由于推行药品零加成，鉴于政府投入不足、医疗服务定价过低，加之医院基本建设、大型设备等改善就医环境和办院条件等因素，人力成本上升驱动，后勤保障成本推动，导致医院运行成本过高，特别是医保控费限费，使得医院盈利空间收窄，导致有的公立医院资金周转出现困难，医院的财务风险正逐年加大。

挑战三：稳定风险的挑战

绩效烦、绩效难，绩效难于上青天，我总结为“小调小地震、大调大地震、不调经常震”，绩效搞不好就会出现“一哭、二闹、三上告”现象。绩效变革属于利益调整，设计不好容易引发不稳定风险。

挑战四：精细化管理的挑战

公立医院由于铺摊子、盖房子、买设备、追求追求GDP医疗收入规模增长粗放式的行政化管理思路，导致管理效率不高。随着外部绩效考核发力，使得现代医院要求精细化、科学化、信息化的管理需求升级，对医院管理者精细化管理能力提升了较大的挑战。

挑战五：运营风险的挑战

随着取消药品加成，加大推进实施分级诊疗，医生自由执业，鼓励社会办医，对医疗市场带来了巨大的影响和冲击。公立医院传统的以疾病为中心的医学模式，不能适应以患者为中心社会医学模式，引发医患不互信，医疗秩序失衡，等都影响医院的竞争力，随着社会办医大趋势的形成，对非市场化的公立医院来说，运营风险挑战增加。

3.倒逼医院绩效考核迭代升级

医院内部绩效考核是一个科学的体系，绩效没有一招鲜，需要望闻问切，有的放矢，循序渐进。誉方医管探索的《1413工作量效能积分绩效管理模式》，基于价值医疗导向，充分体现科室效率、岗位价值、医疗风险价值、病种难度系数等效率、效果、效益的均衡，打破与收入挂钩的绩效核算模式，与外部绩效考核相呼应。改变传统的绩效模式，实行积分管理，充分体现向技术、风险等医疗服务能力方面倾斜，促使回归医疗价值属性，赋能价值医疗。

1：围绕一个目标

紧紧围绕公益性目标，把公益性战略目标的重大指标体系，纳入医院绩效考核体系，确保公益性目标不跑偏。

4：四轮激励驱动

围绕“综合考虑岗位工作量、服务质量、行为规范、技术能力、医德医风和患者满意度等”，选择关键KPI指标，实行积分。主要采取激励“四轮驱动”体现效率优先，重点向价值倾斜，按照“业务量积分、医疗项目风险难度（RBRVS）积分、病种风险难度（DRG）积分、成本控制积分”框架，充分发挥绩效的牵引力效应。

第一轮业务量驱动：工作量包括门诊人次、入院判诊人次、出院人次、占用床日、会诊人次、工作时间等，充分驱动多劳多得。主要体现效率优先，向个人倾斜，与绩效目标管理有效结合，采阶梯激励办法，对于完成目标的实行基本激励，对于超过目标的实行高激励，对于低于目标的实行负激励。

第二轮医疗项目驱动：医疗项目主要包括提供的医疗服务的风险成都、技术难度、劳动时间等，按照提供医疗服务项目结合医疗项目风险难度系数驱动。主要驱动医务人员多开展医疗服务项目，提高医疗技术水平。

第三轮是病种驱动：病种包括单病种以及DRG病种组，按照RW、CMI、时间效率指数、费用效率指数、风险死亡率、病种成本控制水平等综合驱动。主要驱动医务人员愿意承担风险，主动接诊危急重症患者和大手术患者，提升诊治疾病能力。

第四轮是成本控制驱动：成本控制大于成本核算，通过加强科室变动成本管理，重点在药占比、耗材比，关注科室可控费用支出的控制和考核，驱动主动降低成本的积极性，提高医院运营效益水平，降低患者医药费负担。

1：一套BSC考核约束体系驱动

以平衡积分卡（BSC）为考核约束考核体系，选择关键的KPI指标，衔接政府、医院、科室、员工、患者的不同维度的需求，驱动公立医院绩效考核驱动规范合理。

3：三大成本效益核算管控

建立与医改新政适应，院级成本及科室成本，次均成本、病种成本、项目成本、单机成本等单元成本核算，用管理会计思维，强化对边际贡献、毛贡献、净贡献三大成本效益分析，分清变动成本、可控成本和间接成本，结合医保支付政策，实行精准的成本管控，向成本要效益。

总之，随着医院精细化管理对数据的需求提升，靠传统的手工统计工作量大增，基本无法满足精细化运营管理需求，倒逼信息化水平提升，大数据技术的在绩效考核中的广泛应用，必然引发医院绩效管理“大震”，赋能医院精细化运营绩效管理更新迭代升级成功。