间接成本分摊不易？医院成本管控有新招！

随着医保控费及限制医院收入增长的政策出台，未来医院要靠收入增长创造效益将越来越困难。况且相对于收入增长，对成本适当控制的效果可能更好。

因为增长1元的收入，扣除成本后，其效益将小于1元；但成本降低1元，却能实际为医院带来1元的效益。

如何做好医院成本管控呢？首先需要明确医疗机构成本的三大特性：固定成本高、用人成本高、间接成本分摊不易。

近年来医疗环境变迁颇大，尤其是医保实施“单病种付费”之定额给付方式后，将来预计进一步实施“疾病诊断相关分组”（DRGs）制度。显然，医疗服务的产出有朝向“标准产品”的趋势，使得各医院纷纷开始仿效企业“产品线”的经营模式，盼能借由开源节流提升医院整体运营绩效。

然而，医院所提供的医疗服务为无形且无法存贮的，相较于其他服务业，医院的间接成本很多，且由于大部份的仪器设备都是共享的，造成成本分摊十分困难。

所以目前医院成本会计面临的问题在于，尚无法研究出一套正确与合理的间接成本分摊方法，导致无法计算出正确合理的医疗成本。

即使早已实施“单病种付费”的给付方式，医院至今仍是无从了解其医疗项目的真正成本。再者，因成本分摊方式对部门的经营绩效好坏有决定性的影响，若分摊的方式不公平合理，容易引起内部不和。

传统成本会计中的成本分摊方式以部门为对象，无法正确合理地计算医疗成本。故近年来，有学者专家提倡使用作业基础成本制（Activity-BasedCosting 简称ABC），此为成本会计的一项新技术，系以成本动因为分摊基础，强调以作业作为成本衡量的基础，可弥补传统成本分摊方式的缺点。

医院在开展作业成本管理的过程中，必须结合自身实际情况分步骤实施。但不同医院的应用也有相当多的共性因素。作业成本计算程序分为两个阶段:

第一阶段，是将制造费用依据资源动因分配到作业成本库，并找出每一个作业成本库的 作业动因;

第二阶段，是利用作业动因，把制造费用从每一作业成本库分摊给产品， 计算产品成本。实际操作步骤如下:

01选择实施范围

实验法：在组织中先选定某单位实施作业基础成本制度，若成效不错则进行推广。此法无须投入太多人力及时间，是较为谨慎的做法。

阶段法：当组织极为复杂，用实验法不能完全显示作业基础成本制度对整体组织的效益时采用。此法范围更广，需要搜集、分析的资料及投入的成本更多。

02成立跨部门的委员会

实施范围确立后，需组织有关部门的成员成立委员会负责设计及执行，参加委员对此制度的细节应有充分认知及大力支持。

03确认和定义选择主要作业

每种作业成本包括说明执行这一作业所耗用的资源及生产每项产品所耗用的成本、衡量作业与产品之间的关系的成本等。各作业中心的所有作业均确认后，应绘出作业流程图。

04将资源成本分配至作业中

此步骤的主要目的是计算每一个作业所耗用的资源，以进一步算出每一个作业中心的成本。

05选择作业动因

理想的作业动因必须是简单而容易了解，最好可以量化且能很快从现有的资料中找出，并与部门产出有直接关联者。

作业动因的数目在作业基础成本制中非常重要，数目越多，算出产品成本的正确性越高，但是减少数目会降低制度的复杂化，减少实施成本，同时让管理者更易了解此套制度。

06把作业中心的成本分配到产品

计算分配间接制造费用的最后一步是利用直接归入、作业动因或武断分摊等方式，将作业成本分配到各产品。可建立作业清单，将成本标的所消耗的作业形态列出来，以决定成本标的所耗费的成本。

07计算产品成本

作业基础成本计算的最终目标是要计算出产品的成本。直接成本可直接归入产品。将产品分摊的间接制造费用，加上产品直接成本，即得出产品的总成本。

其中各种间接成本应将该项成本发生的“动因”作为分摊依据。比如，行政管理费的内容与部门人员数关系较大，因此依各剂型配置人员数量进行分摊；药师薪酬与工作时间相关，因此依各剂型耗用工时分摊。

傅天明寄语：

“无论未来国内医保发展情势如何，医院目前最重要的是先认清本身实力，并发掘潜在能力以提升医院竞争优势！”

本文整编自尚医新书《医院永续经营》（作者：傅天明）

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