绩效考评制度涉及机构效率与效益提升,更与个人薪酬报酬有关,所以在制度设计时务必审慎,应充分考量考评方法的经济性与有效性、考评指标的合适性、基准工作量的合理性及考评结果的驱动力。
《医院永续经营》一书总结了绩效考评制度的详细实施步骤:
Step1:选择评核方法与项目
绩效考评的方法多样且各有优缺点,医院应充分考虑现有文化、人员能力、考评数据的正确性及方便性,慎重选择评核方式。
例如,科室是否已完成科室愿景,长短期发展策略及执行方案如何?如果没有,则不宜采用平衡计分卡。科室是否已建立各阶段目标,目标设定是否具有科学性及可行性?如果没有,就不宜采用目标管理法。(绩效评估方法详解见《医院永续经营》第三章第四节)
Step2:选择评核基准期
多数医院都是在运营了一段时间后发现瓶颈或问题,才考虑进行绩效考核制度的建立或改进,由于受制于现有工作量与薪酬、奖金的关系,无论民营还是公立医院都很难无视现状而大幅度做调整。因此,对选择什么期间的工作量、薪酬、奖金额度做绩效改革的参照标准也需谨慎考量。
一般选择近三年业务数据或近三年中业务最好的一年做基准;由于不同地区医院各季度的业务量会有显著差异,所以,基准期最好选择连续12个月。此外,近年来各地区都进行不同程度的医疗物价调整,所以,也必须将该期间的收入依新物价进行调整。
Step3:工作分析及合理化
医院现有各科室的业务量与人力配置并非都是完全匹配的,所以,各科室人员工作负荷往往也差异很大,但医院为求内部公平,对工作负荷低的科室,往往进行绩效奖金保障。如果依照既往工作量、薪酬、奖金做基准,工作负荷低的科室,由于绩效标准低,未来服务量成长时,其绩效奖金的成长必然会大于业务量的成长,如此,对既往工作负荷高的科室是非常不公平的。
因此,在选定绩效参照期后,必须对各科室人员与工作进行合理化,针对工作负荷低的科室,在各成长期的绩效核算要采取阶梯型的调整,避免造成上述不公平的现象。
Step4:制定考评指标
考评指标是绩效制度的指挥棒。医院各科室工作方法、工作目的都不同,承担的职责也不同,所以,不能用相同的项目来考评。
Step5:确定奖金来源及金额
绩效制度是否能产生效果,很大程度上在于考核结果是否能调动人员积极性。所以,绩效制度设计时,必须考虑被考评部门奖金来源与考评部门的激励目标是否一致;且被考评部门绩效目标达成与否,所带来奖金差异的大小是否适当。差异越大,激励效果越好,差异越小,激励效果越差。
绩效奖金是员工薪酬的一部分。绩效奖金占员工薪酬比例的大小,会影响员工对绩效制度的重视程度。然而,并非医院各部门绩效奖金占薪酬比例都是相同的,而是要依科室工作性质而定。
Step6:明确奖金分配方式
唯有让被考核者清楚自身奖金来源与部门激励方向、惩处事项的关系,他才会调整自身行为,与部门发展方向同向而行。所以绩效制定中的分配方式一定要公平、公正且透明化。
个人绩效奖金分配方式如下:
依个人产值或贡献分配:如工作量、工作项目点数、关键指标考评分数。
平均分配:依科室人数。
依出勤班别、时数分配:依各人出勤日数、时数及班别种类。
依职称分配:依科室人员岗位或职称点数分配。
混合分配:在上述分配方式中选用数项,设定不同权重进行分配。
Step7:评核方案测试
绩效方案制定后要模拟测试,考察各考核项目量的增减、绩效奖金增减及医院用人成本的占比是否与预期一致,若与预期有差异,应进行修改,避免实施后才做大幅度调整,造成被评核者不信任或不满。
Step8:评核方案实施与改进
绩效考评不仅仅为了核算奖金,更重要的是激励大家共同朝医院的发展目标前进,所以,绩效方案不是制定后就长久使用,必须依照医院或科室各阶段发展目标做修订,真正达到指挥棒的效果。
另外,绩效考评也不仅是考评好的奖金高、考评差的奖金低,而是透过绩效考评发现哪些人做得好,哪些人比较差。针对表现较差的人员或部门,寻找问题并协助改善,使这些人或部门得以做得更好,这才是绩效考核的真正目的。
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