中国医疗行业管理革命——机遇与挑战

前言

2018年新年伊始，撰写了《中国医疗行业大洗牌——机遇与挑战》一文，发布在《健康界》个人专栏。一年来，文章阅读已经超过30万人次。文中认为，医疗行业的“结构性危机”越来越显现，公立医院正在退去光环，民营医院的冬天已经来临，新医疗业态将会出现。一年过去，这些预测已经发生，让人束手无策，甚至超过我们预期。那么，面对即将来到的2019年，医改进入深水区，特别是公立医院全面控费，将直接引发“管理革命”的挑战，无论是国家层面、地方政府层面、医院经营管理层面、医生层面等，都将应对管理式医疗时代来临。管理变革已经开始，甚至会成为一个“小趋势”。以行政管理为核心的旧医疗管理模式，已经不再适应市场发展，颠覆性创新的科学管理时代已经到来。凯文·凯利在《必然》中写道，未来所有的东西，都变成了另外的东西，所有的东西都是一种流动的状态，都在不断地改变。医疗行业也不例外。

2019年，我国管理式医疗时代已经来临，变革已经开始，它将影响到与医疗行业相关的所有产业，我们需要了解它的底层逻辑，清楚认识到变革真相，这些变化是《必然》的，是客观存在，不以我们的意志为转移。面对未来爆发式增长的医疗健康产业，如果我们要参与其中，就需要我们适应这些变革，市场空间足够大，机遇与挑战并存，需要我们做好准备，在变革中改变自己，抓住千载难逢的历史性机遇。

一、新医改的本质是一场管理变革

1.“医院管理年”活动的启示

随着我国改革开放，医药卫生体制一直在改革。所谓新医改，是以2009年中共中央、国务院向社会公布的《关于深化医药卫生体制改革的意见》为标志。

从本质看，我国新医改，是一场管理革命。对于“管理”的概念，至今都有不同解释。管理过程学派的奠基人亨利·法约尔指出：管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由五项要素组成的：计划、组织、指挥、协调和控制。我国新医改，唯有通过“计划、组织、指挥、协调和控制”，才能达到目标。

我国“医院管理年”活动，在总结2005年到2008年医院管理年活动的基础上，制定《2009年的医院管理年活动方案》，成为推动新医改重要管理活动之一。认为2009年是深化医药卫生体制改革全面启动和整体推进的一年，医院管理年活动围绕保证医疗安全，提高医疗质量，控制医药费用，提高服务效率，改善服务体验，积极推动公立医院改革，为实现医药卫生体制改革的总体目标提供有力的支撑。

毫无疑问，“医院管理年”活动，从管理角度对推动新医改，有着非常积极的作用。

2.医疗监管缺失的后果

我国新医改，到底要改什么？其实是需要重建一套符合新模式的管理体系，其中，监管就显得非常重要了。中央电视台《焦点访谈》曝光沈阳市于洪区济华医院、沈阳友好肾病中医院内外勾结、骗取医保费用的问题触目惊心，诊断是假的，病人是演的，病房是空的。近两年来，医保部门曾先后15次到这两家涉事医院进行检查，发现患者挂床、出入院标准不够等违规问题，累计追回医保基金771618元，但仍然发生了这次更为严重的骗保事件，时间长达半年之久。

人社部数据显示，2017年，全国基本医疗保险基金总收入1.79万亿元，支出1.44万亿元，医保目前覆盖人员总数已经超过13.5亿人。全国定点医疗机构达到16万家、药店28万多家，医疗机构呈现8%的增速，而药店增幅达到了15%。随着参保人数越来越多，医保定点机构快速增长，医保基金的管理难度也在不断提升。骗保案件频发，也暴露了现行医保制度背后的漏洞和治理难题。

监管缺失，后患无穷。此次被曝光的沈阳医院骗保事件并非孤案，此类骗保操作也不高明，行事并不隐秘，全国已经发生多起类似的案例。“住院能挣钱”，已然是公开的秘密。据国家审计署2017年1月发布的医疗保险基金审计结果显示，全国923家定点医疗机构和定点零售药店涉嫌通过虚假就医、分解住院等方式，骗取套取医疗保险基金2.07亿元作为本单位收入核算。

我国医疗机构骗保现象如此频发，就是因为监管系统性缺失。近日，四部委出手，全国打击骗保专项行动启动，医院、药店都要全面检查。为此，国家医保局联合财政部印发《欺诈骗取医疗保障基金行为举报奖励暂行办法》，提出对符合条件的举报人予以奖励，最高额度不超过10万元。政府部门如此慷慨奖励，完全是无奈之举。

3.行政管理难以适应市场

以公立医院为主体的我国核心医疗市场，尽管改革开放已经40年，其管理仍然保持老套行政管理模式，“官本位”思想为主，管理层靠任命，下级无条件服从上级。由于行政管理者缺乏专业的医院经营管理知识，往往难以建立科学、全面的医院管理体系，使得医院的整体工作效率不高，员工的工作积极性不高，医院成本增加，影响医院效益。特别是传统公立医院在组织结构上的复杂性和多样化，导致管理机构臃肿，人浮于事，事浮于人，办事流程混乱，办事效率低下，常常出现某些文件传遍整个医院的各个职能部门，却是“议而不决”从年头到年尾依然处于研究之中。

目前，我国医院的行政管理干部绝大多数是由医生、护士、技术员等业务骨干转化而来，真正具有行政管理或公共管理专业知识或背景的只占行政管理干部的极少数。因此，医院行政人员的结构不仅复杂多样，而且具有专业管理学历者少。

尽管公立医院定性为非营利性医院，它仍然是一家服务企业，需要为患者提供有偿服务，看似门庭若市的公立医院，由于缺乏真正的管理，大部分公立医院都处于负债状态。只是，国家从来没有公布一家公立医院的详细数据。2015年底，《国务院关于深化医药卫生体制改革工作进展情况的报告》显示，截止2014年底，全国8677所政府办的公立医院长期负债合计2333亿元。造成公立医院长期负债，一方面是医院经营管理问题，另一方面，当然是顶层管理问题。

二、新医改需要国家管理

1.关于国家管理概念

早在2006年，我就撰写了《我国的医疗改革,国家管理应该先行》一文。当时，文章是为我国发展改革委员会医疗改革建议特别撰写，认为“我国的医疗改革的重中之重是要确立国家管理的概念,没有国家科学的管理概念的渗透,医改的问题仍然没有办法解决。”文章一发表，引起很大反响。时任广东省卫生厅副厅长廖新波也转发了此文。

文章对“医院管理年”活动积极作用进行肯定。同时，也指出“医院管理年”活动标准的制定，带有很大的随意性。在实践中我们发现，甚至到“医院管理年”活动验收的时侯，有许多的医院都不明白“医院管理年”活动的具体标准，全国各个地方的标准不同,而且,闭门造车的东西多。按照“国家管理”的概念，我们认为，在进行“医院管理年”活动之前，就要由国家组织医疗管理专家，对医院的管理活动进行调查研究，事实就事的根据不同医院的不同特点，分类制定出系列的“医院管理年”科学的活动标准。各个医院严格按照标准进行活动,从而提高医院的管理和服务水平。

现实中，我国医疗行业，有着世界上一流的设备, 一流的的技术，管理却非常落后。这决不是危言耸听，收入上十亿的医院，和同样规模的企业比较，管理缺失难以想象。医院上千万上亿的投资决策，往往是院长一个人说了算。几乎所有的公立医院，对于这样大的投资，基本上没有什么可行性的报告或者其他科学的依据。没有任何管理经验的医生，可以在一夜之间，管理十亿收入的医院，其管理效果或风险不言而喻。

我们常常以“医改是世界性难题”为理由，来抱怨医改的难。既然如此，从“国家管理”概念来说，国家应该利用国家的力量，承担更多的医改管理责任，13000字的医改报告，对于解决“世界性难题”的医改显得过于简单。同时期，我国香港也在进行医改，题为《掌握健康，掌握人生》，全文共131页，内容更加详细，解决方案一目了然。

2.美国医疗国家管理

台湾医疗管理专家张朝凯对管理式医疗定义：为一种透过医疗保险参加者所需的有效服务管理、以及与服务提供者间的价格协议、或给付安排，针对医疗保险参加会员提供综合性医疗照护服务的组织化方法。管理式医疗的特征是固定保险费、与医疗提供者分担风险、综合性服务、重视基层医疗、以及使用管理。

美国在1965年，推出了针对65岁以上老人的Medicare，针对贫穷和残疾人士的Medicaid医疗保险。医疗费用报销按照我国目前的模式，就是先进行医疗服务，然后按照费用进行报销。从1965年至1980年，美国医疗费用上升480%，于是美国政府出台“相关疾病诊断法”，推出DRGs，实施全面控费，开创“管理式医疗”模式，医院管理正式进入职业化管理阶段！

在美国，“诊断相关性系统”（DRGs），初版美国DRGs系统只有383个分组，而改版后则扩展为467个小组，规定了每种疾病的治疗时间和费用。DRGs，是由美国耶鲁大学组织和管理学院的汤普森-费特团队发明的，他们花了17年时，通过对169所医院70万份病历的分析，研究成功按诊断相关分类支付医疗费用的方法，DRGs and PPS通常叫按诊断相关分类预付制。建立一种确定医院各种病例类型的方法，以便对医疗服务的投入和产出，做出协调一致的评估。目前在全世界已有43个国家在推广应用。

美国通过“国家管理”法案，推动DRGs付费模式在Medicare和Medicaid中应用，带动行业全面应用。1980-1983年期间，Medicare的人均支出平均增长15.5%。实行DRGs后，1984-1987年人均支出平均增长为6.6%。另外，实施DRGs以后平均住院天数由1983年的10.2天缩短为1987年的8.9天（1995年已缩至6.7天），达到了控制医疗费用增长的目的。

DRGs付费模式，对美国医院经营管理提出了前所未有的挑战。首先，医院必须做好服务，才能获得第三方付费；其次，医院必须提升医疗技术水平，才能够缩短治疗时间；第三，医院必须提升经营管理水平，严格控制盈利服务各个环节成本，才能获得更好盈利。

3.法国国家医疗评估局

法国的医疗体制基本以公立医院为主。在数量上，法国医院中有60%是私立的，但只拥有全国30%的床位，而占40%的公立医院拥有70%的床位。因此，公立医院规模较大，甚至有大型医院管理集团。但无论哪一类型的医院，都纳入国家医疗保障体系，都要接受必须的统一管理和认证。

法国有两套独立于卫生部的医疗卫生管理机构。医疗评估局就是其中之一。该机构隶属法国卫生部，由国家拨款，但决策独立，成员是医药各领域的知名专家。按规定，法国各医院每4年接受一次检验认证，评估结果在医院信息网上发布，并提供给专业媒体报道和分析。评估局的检查工作涉及各方面，从医院的整体管理到医生的个人业务，如使用的医疗器械质量是否合格，收费标准和手术操作是否规范，其专业特长是否名副其实等。

法国评估局的报告每年都成为社会的热点话题。通过这种透明度极高的做法，老百姓可对各家医院的情况了如指掌，同时，他们也有资格向评估局反映意见。另外，对于药品的质量及价格，评估局也进行评估。如果两种药的效果差不多，一个贵一个便宜，评估局可决定从医疗保险中撤掉价钱高的那种。

4.新加坡医疗管理模式

1984年前，新加坡政府医院管理采取英国模式，政府直接管理医院。结果导致医院工作效率低，员工缺乏积极性，医院服务质量差，病人、医院、政府都不满意。

针对这种状况，新加坡政府从1985年起，采取了一系列得力措施，对医院和医疗体制进行了改革。新加坡政府重组了其所属的全部8所急诊医院和6所专科医院，将它们变成政府100%拥有产权，而同时以私人公司形式进行运作重组医院。重组后，医院的管理权，由政府转交于有限公司，由各方面代表组成公司董事会。董事会制定医院的发展规划、方针和政策；政府审批收费标准和大型设备、基建项目的经费使用等；任命医院行政总监（院长）全面管理医院，并向董事会负责。医院拥有对员工定期晋级、加薪、辞退、财务收支、医院业务、行政管理等自主权。改革中引入了商业会计系统，能提供更精确的运营费用并逐渐渗透更多的财务原则和责任。

新加坡政府在医改中，先后推出了保健储蓄计划（medisave）、健保双全计划（medishield）和医疗救助基金（medifund）三项计划，在新加坡被统称为“3Ms”。在国家推动下，新加坡医疗保健体制的表现一度位居世界第六。

三、我国医院控费革命

1.医院GDP模式的后果

我国公立医疗机构的经费来源包括3个：地方财政拨款、医疗服务收入以及药品差价收入。由于财政拨款不到位，医疗服务收入限制，一段时期，“以药养医”成为公立医院主要盈利模式，在全民医保未铺开前，即使“以药养医”，也难以满足医院经费开支。1989年，国家指导提出公立医院“全面实施医疗机构承包制”，允许医疗卫生人员和医疗机构从事各种有偿服务，医院可以建立“特诊室”，“实行高收费(公费、劳保医疗不予报销)，向社会开放。”这样一来，伴随改革开放东风，公立医院各显神通，在市场垄断的基础上，一些公立医院开始快速发展，获得超过预期的政策红利。

随着我国进一步改革开放，公立医院在“白猫黑猫抓住老鼠就是好猫”的思想影响下，创收成为医院追求的主要目标，医院床位数及收入成为评价医院管理者的标准，医院GDP模式由此而来。实践中，医院管理者发现，银行融资模式，可以更加快速增加医院床位以及更高创收。一些思想开放胆大的医院院长，通过大规模银行贷款，对原有医院基础设施进行全面建设，购置大量高端医疗设备以及引进全球最先进的诊疗技术，特别是在新医改十年8万亿投入的巨大红利中，资金的主要流向公立医院。于是，公立医院收入呈结构性增长，高达到100%，200%，300%，甚至更高，“宇宙最大的医院”自然而然在中国河南诞生了。

目前，公立医院的收入结构，因为找不到国家提供的公开统计数据，我们估算，医保占到70-80%，财政补助5-7%，患者自费23-25% 。越大的医院，医保占比越小。医院如果能够实现20-30%的年增长，才能维持医院正常运转。一旦放缓增长速度，公立运营将面临巨大危机。中国社会科学院朱恒鹏认为， 2017年以来，我们会看到医院的收入急剧下滑，但成本增速不下滑，医院就会陷入大面积的亏损。医院控费，使得医院GDP模式终结。

2.医院控费的影响

面对公立医院疯狂扩张的GDP模式，国家在2014年下发《关于控制公立医院规模过快扩张的紧急通知》，指出：严控新增床位、建设标准、设备配置等，严禁公立医院举债建设。2015年，国家5部门联合印发《关于控制公立医院医疗费用不合理增长的若干意见》，采取了从规范医务人员诊疗行为、医院内部管控、举债及超标准建设、降低药品耗材虚高价格推进医保支付方式改革等具体措施，希望从源头上控制医疗费用增长。

中国医院全面控费时代已经到来，特别是医保支付方式改革，将影响我国所有的医疗机构，包括公立、社会、私立医疗机构。2017年国务院颁布《关于进一步深化基本医疗保险支付方式改革的指导意见》提出，健全医保支付机制和利益调控机制，实行精细化管理，激发医疗机构规范行为、控制成本、合理收治和转诊患者的内生动力，引导医疗资源合理配置和患者有序就医，支持建立分级诊疗模式和基层医疗卫生机构健康发展，切实保障广大参保人员基本医疗权益和医保制度长期可持续发展。

医疗保险支付管理原来由卫生部门、人社部门共同管理，难以适应社会发展，在2018年5月1日，国家专门成立了国家医疗保障局挂牌，通过职责与权力的整合后，医疗保障局将成为医疗服务的主要购买者，在涉及筹资、支付、监管等内部管理机制上，特别需要治理与管理的创新。国家医疗保障局成立将深刻影响中国医疗界及中国医改走向。

3.医院理管挑战

新医改，需要的是宏观管理。医院管理，是相对具体经营管理。医院管理好坏，直接影响宏观医改，因为，医院是医改的核心应用场所。

2000年，我们就看到媒体宣扬中国医院管理职业化时代已经到来，时至今天，大部分医院管理者仍然是医生出身。我们认为，医院管理职业化是趋势。只是，趋势有不同阶段，中国真正医院管理职业化时代到来仍需要时日。美国真正进入医院管理职业化时代的标志是DRGs的推出，之前，美国医院管理也经历了董事会管理，医疗专家管理、医疗专家+管理专家管理三个阶段。据此判断，现阶段，我国医院管理应该处在“医疗专家+管理专家管理”阶段，医院管理好坏将会直接影响医院服务，影响医改政策落实。

我国DRG收付费改革已上升到国家战略层面，2017年已经在三个城市的公立医院和3个省市级医院同步开展试点。2018年试点37家医院，计划在2019年将DRG推动到50个城市，并在2020年增加到100个城市。国家卫计委副主任王培安表示，DRG作为一种创新的收付费机制，是推行三医联动的有力抓手，DRG收付费改革实质上是一次从机制到体制的综合改革。DRG带来的是医保、医生和患者的三方共赢。在“中国DRG收付费大会”上，与会者认识到，必须建立一个国家机构或单位，专职负责中国的DRG系统，在国家层面建立同病同治同价系统，充分调动临床医生、管理人员参与积极性，年度进行科学评估。

我国DRG收付费改革，将会引发医院管理变革。由医院管理变革，触发行业变革。“医院结构性危机”中的支付危机，在这场管理变革中会让人们看得更加清晰，也会引发深层次的利益博弈。更加现实的问题是，医保的钱本来就不够，在管理规范的过程中，我们的支付缺口怎么办？在DRG收付费改革的基础上，摆在我国医改深水区的核心问题，是融资问题，没有商业健康保险深度参与的新医改，无法建立新医改规划中的未来的医疗保障服务体系。

四、2019年我们面临的挑战

1.公立医院管理瓶颈

我们认为，公立医院管理问题是结构性问题。在行政管理下，公立医院缺乏正常盈利模式，是一切管理问题的根源。目前，按照卫生部门要求，公立医院的增长如果超过10%，需要上级部门约谈院长。想想看，作为一个每天开门经营的医院，如果连工资都发不出，一切都是空谈。

摆在我们面前的事实是，大部分公立医院难以得到政府财政补贴，医疗收费在药品零差价、医保控费中基本上无法盈利，即使是患者自费项目，也会受到医保部门监管。之前医院粗放的经营管理模式无法适应新医改的要求，公立医院根本就没有办法实现盈利的现状，为什么相关部门看不到？

在国家医院控费政策下，公立医院亏损不可避免。医院弥补亏损唯一办法，是向银行融资，尽管国家要求“严禁公立医院举债建设”，并没有限制公立医院举债，为了“活下来”，向银行融资是医院不得已的办法，这个政策擦边球窗口期或许很短。我们估计，目前公立医院举债规模，大概在3000亿到5000亿左右，或者更高。

在这样的处境中，倒逼公立医院改变经营管理模式，“管理出效益”会引起医院管理者重视，各种各样新的管理手段也会在医院中应用。只是，面对坚若磐石的结构性问题，医院往往无能为力。如果不能够解决公立医院盈利模式问题，毫无疑问，部分公立医院因为亏损由政府接盘的时间表，会来得更早，另一部分公立医院可能会推向市场。

2.民营医院经营管理模式失效

学习公立医院模式建立起来的民营医院，按照传统的医疗经营模式，基本上不可持续。“医院结构性危机”对民营医院冲击最大，之前很长一段时期，民营医院如果能够开通医保，医院上下欢喜若狂。新医改近8万亿的投入，一小部分自然会流到民营医院，在全民医保的红利中，一些医院也赚的盆满钵满。

在国家严控医保，打击套保的过程中，民营医院首当其冲，他们突然发现，如果严格按照医保规范支付，医院根本赚不到钱，为什么之前让民营医院快速发展的医保一夜之间变了。我们研究发现，国家医保支付体系只是医院公共医疗费用的补充，根本就无法让医院赚到钱。简单说，国家医保没有设计让医院盈利的模式。全民医保的红利，是在我国新医改管理混乱中溢出的。一旦管理规范，医保红利将会彻底消失。

那么，按照医保模式设计的民营医院，包括医院建筑、科室设置、服务流程、人员配置等，有可能完全失去往日功能。更为关键的是，大部分民营医院的经营管理者，不知道发生了什么，没有意识到问题严重性。特别是对于曾经成功的医院经营管理者来说，他们看到的往往是政策红利，却看不到玻璃门，也不相信底层逻辑。我四年前就认为，一些民营医院将会处于“温水煮青蛙”现实中。我国公立医院亏损的最终结果当然是政府接盘，那么，民营医院亏损倒闭就只能自认倒霉了。2017年-2018年，初步估计，全国大概有近千家民营医院相继关闭。

中国民营医院真正壮大，需要满足三个条件：一是公立医院回归公益；二是医生自由执业；三是国家推动商业健康保险。

3.医生集团的管理问题

时至今日，我都非常佩服尊敬医生集团开拓者及创始人。在张强医生集团刚刚成立时，就在上海和张强团队深入交流过，也参加他们早期的许多活动。体制内医生集团孙宏涛，在本身工作非常繁忙的情况下，组建了大家医联医生集团，尽管承担来自各方压力，却励志为中国医疗添砖加瓦。自己也参与了中钰医生集团的成立，禹勃总豪情满怀，希望用资本的力量推动医疗行业发展。

医生集团成立的理念，一是解放医生，体现医生价值，获得阳光收益；二是做品质医疗，服务大众。据媒体报道，今天的医生集团已经达到1400家，其中几十家获得资本青睐，开始深度耕耘。当然也有部分空壳医生集团、僵尸医生集团等。

百度百科对医生集团解释：医生集团又称为“医生执业团体”或者“医生执业组织”，有多个医生组成的联盟或者组织机构，英文名为“Medical Group”。 “医生集团”可能属于医院，也可能是独立的“医生组织”， 一般是独立法人机构，以股份制形式运作。医生集团是按照欧美国家的“MedicalGroup”翻译而来，其本质是医生执业的一种方式，即团体执业。

我认为，中国的医生集团和国外的医生集团从概念到本质，都有着非常大的差异。国外医疗服务体系的组成，包括保险公司、医疗机构、医生三个关联方，医生是不可或缺的重要组成部分。中国的医生属于医疗机构，多点执业非自由执业，医生在整个医疗服务体系中，只能依靠医疗机构从事服务，分量不足。尽管我国已经拥有1400家医生集团，在媒体上声势浩大，对我国医疗服务产生实质上的影响却很小。

中国医生集团的中国特色社会主义的产物，基本上是由医生组成，特别是一些知名医生的参与，无论是社会地位还是影响力，或者是稀缺性，都显得高大上。在医疗行业GDP时代，需求爆发，资源稀缺。一些下级医院，迫切需要知名医生以及新技术支持，费用自然好说，特别是“飞刀”模式，存在市场空间，是早期医生集团生存的基本模式。今天，医院控费，高费用的手术，医院的医生都不能做了，外部医生集团当然也不需要了。

于是，医生集团做实体，成为不得不面对的选择。问题是，实体医疗机构经营，完全是管理上的综合问题。一夜之间，医生集团的医生变得好像没有用武之地。小的实体，和知名医生不配，大的实体，又建不起来。理想很丰满，情怀很可贵，现实很残酷。那些体制内知名医生的光环，在医生集团试错过程中，已经慢慢退去。

未来，医生集团需要放下架子，找到更多的管理合伙人以及其他资源，利用技术优势，从点开始，寻找不同的线上线下应用场景，精心运营，创造辉煌。

医生是稀有资源，未来，将会在我国医疗行业中，发挥越来越重要的作用。

4.互联网医疗弯道超车

我们在不少基层医院看到远程医疗服务系统，基本上只是作为一个宣传的亮点，服务频次非常少。从未来医疗发展趋势看，医疗技术会越来越趋同，县级医院基本上可以诊疗一般的疑难杂症，远程的需求自然小；其次，互联网的特性是“高频低价”，医疗服务往往是“低频高价”，难以兼容。所以说，真正的“医疗”服务，因为专业特性，缺乏BtoC应用场景的商业模式。同样是因为医疗特性，医疗服务会融入越来越多的互联网技术，早期更多市场机会在BtoB应用场景。当然，在医疗机构内，特别是连锁医疗机构内的应用，市场潜力巨大。

真正的医疗服务，往往需要在“一对一”场景中提供，互联网的特性是“一对多”，能够提供“一对多”的医疗服务很少。医疗教学、医疗管理、医疗信息服务等，是可以实现“一对多”功能的，其商业模式也清晰，所以，具有非常大的发展空间巨大。

我国大部分互联网医疗，学习和对标的是美国互联网医疗。从宏观来看，医疗服务属于服务贸易的一种，在国际服务贸易中，医疗服务贸易是最难的。所以，到目前为止，没有一家美国医疗机构或者互联网医疗机构落地我国，我们也没有办法去美国开医院。我们理解这个底层逻辑，才会知道，我国互联网医疗完全没有可以对标的国家。

针对我国互联网医疗，我曾说过：“医疗是水，移动是舟。水能载舟，亦能覆舟。”全球来看，绝大部分国家，特别是欧美国家医疗服务体系基本上是定型稳定的，其改革力度和深度，完全没有办法和我国比。我国的新医改，伤筋动骨，重新洗牌。“医疗”这个“水”，或将会产生大风大浪，或将狂风暴雨，甚至出现海啸。“移动”这个“舟”，在如此变幻莫测的“水”中行船，需要多么强大的判断力。当然，对我国医疗互联网企业的要求就会越来越高，特别是对我国医疗行业未来的场景判断，需要智慧和定力，风险和机会共存。

我相信，互联网医疗的力量将会颠覆传统医疗模式，中国的机会全球最大。

5.医疗投资困难重重

在做医院管理咨询服务过程中，我在全国深度访问参观了300多家医院。在从事医疗投资中，参访尽调了上百家医疗机构。我们发现，可以直接投资的标的越来越少。收入5000万，利润1000万的民营医院几乎没有了；大量的基层医疗门诊部或国医馆，往往缺乏盈利能力和规模；尽管诊所是盈利的，可基本上以个体存在的。散落在社会中的医疗机构或服务企业，往往规模很小，单打独斗，缺乏竞争力。

在这样的现实条件下，对医疗投资者的要求就会越来越高。如果我们不得不进行投资并购，就需要完全颠覆原来的旁观式投资模式，在医疗项目早期参与其中，甚至像天使投资人一样。为此，我认为，投资者需要自己或者找到专业团队，进行“产业策划”，就像湖南卫视的选秀节目一样，需要培养我们的标的，改变我们的标的，按照投资逻辑整合我们将要投资的标的。

医疗行业面临的“结构性危机”，是投资人需要面对的最现实的问题。一是怎样突破“价值结构危机”，二是怎样突破“支付结构危机”。这些工作，需要在“产业策划”中创造性完成，通过围绕医疗机构多层次、多产业盈利模式设计，创造持续盈利的能力，找到资本市场的刚需，才能获得最大利益。

我国医疗行业资本化的爆发点，是在国家全面推动商业健康保险后，到时的医疗行业上市公司会出现井喷。

6.商业健康保险的机会

我对很多医疗健康保险行业的大佬说过，尽管人微言轻，在中国推动商业健康保险，我可以不计成本。因为，我认为，缺乏商业健康保险的参与，中国的新医改目标难以达到。为了传播我的观点，专门撰写了《中国商业健康保险战略性思考与颠覆性创新》，文章认为，

马云曾说：下一个如果能够超越我的人，一定是出现在健康产业的。我认为，健康产业可以超越马云的，一定是在商业健康保险支付领域。

国家全面推动真正意义上的商业健康保险（非高端商业健康保险），是民营医疗能够做大做强以及资本化的前提，或将推动我国医疗服务的全面升级，让人们可以享受不同层级的医疗服务；与此同时，真正意义上的商业健康保险，将为新医改融资提供新的平台，通过医疗健康保险支付改革，推动健康产业链的快速发展。

国务院办公厅印发《关于加快发展商业健康保险的若干意见》（2014年10月27日）对商业健康保险的定义：由商业保险机构对因健康原因和医疗行为导致的损失给付保险金的保险，主要包括医疗保险、疾病保险、失能收入损失保险、护理保险以及相关的医疗意外保险、医疗责任保险等。

《关于加快发展商业健康保险的若干意见》中对商业健康保险的意义做了阐述，也确定了发展目标：2020年，基本建立市场体系完备、产品形态丰富、经营诚信规范的现代健康保险服务业。我认为，意见忽视了一个最根本的问题，没有提出怎样建立一个能够为商业健康保险提供服务的医疗服务体系，没有医疗行业深度参与，商业健康保险只是空中楼阁。我国的医疗服务体系，往往以“药品、检查、手术”为收入核心，与商业健康保险医疗服务完全不能够兼容。除高端商业健康保险外，目前，我国没有真正意义上的商业健康保险。

中国商业健康保险市场，必须重建与之配套的基于价值创造的医疗服务系统，在互联网技术、大数据技术、AI技术等的、C-DRG、健康管理、绩效评价、保险精算等标准化技术日新月异的基础上，为我们重建医疗服务体系提供了弯道超车、颠覆性创新的工具，建立保险、医院、医生、患者一体的价值体系最关键。特别是在5G到来的今天，我们创新性建立一个“商业健康保险管理平台”小生态环境具有可操作性，通过创新的市场路径，完全可以以点到线，以线到面，推动商业健康保险在中国的落地。这就是一个触手可及的“小趋势”——影响趋势的趋势，带来变化的变化。

上海和窗医院管理咨询有限公司 董事长  刘牧樵