所谓“得人才者得天下”,众所周知,民营医院做不起来85%是因为管理者的决策不慎造成。追溯其背后主要原因,往往是有限合伙人资金更多是以个人投入股为主,追逐短期变现的战略,完全未能用更长远的目光看待民营医院的发展。不言而喻,民营医院聘用的院长都非常不好当。
随着民营医院商业化突破以及营收多元化探索的深入,民营医院迫切需要一位能够把投资跟民营医院发展战略联系起来,懂得民营医院战略战术变化的操盘手院长。尽管这类院长很少见。
前几天,上海一家医院投资管理公司董事总经理W先生,在医疗群多次推送公司在成都投资几家民营医院急需聘用职业化院长信息。其实,W先生知道公司现在还过得比较“佛系”,也知道投后业绩增长瓶颈和运营管理的不确定性(投后管理是以往投资手段上更倾向于资本投资而不是战略规划),不足以在未来持续支撑医院市场位置,所以,要聘用优秀院长帮助医院缓着陆则是必须的。
这也是为什么,现如今各民营医院都热衷于招募创新院长、学科首席科学家的原因所在。对于如何聘用适合民营医院认知的这个操盘手院长,但最好的办法,是在民营医院每年习惯举行的年会,让操盘手院长上台唱主角,不是观察院长以往那样过分强调医院管理的"大道理",这样很容易让人感觉"虚";而是观察院长在战略和战术上能够显示出非凡的战斗力。
实打实的把自家医院产品质量的好坏,以及技术实力的优劣存在运营管理的痛点、瓶颈和获得的成绩做公开演讲,以及对于医院的未来走向有怎样的判断,对于支柱学科的业务发展又有怎样的哪些要点的谋划预期,更能看到,这样一个顶层战略,对于民营医院成长的重要性做一些更深入细节的表述,这才是聘用适合民营医院认知的院长最有意思的关键点。
但很多时候,聘用院长要对比着看。显然,有勇有谋的医院操盘手院长必须是一个医疗行业观察与思考者,有三点基本素养是非常重要的:第一,晓得要有一个很好的学习精神;第二,敢于打破医院原有的医疗服务格局和传统的运营模式,整合出商业模式成熟、医事规范、团队稳定、产业链完善的业务系统布局,第三要有持之以恒的韧劲,不要一遇南墙就回头,坚持到最后才能看到胜利的曙光。
这样的操盘手院长都会有几个共同点:一是本身有能耐,能干大事;二是勇往直前,有的时候有点一根筋;三是不计后果,只要认为自己做的事对得起良心和自己的原则,就不管自己最后的结局。
事实上,民营医院组织架构俨然是一个真正的向董事会负责的运营管理团队,必须是一个真正能够由董事会说了算,并向董事会负责的团队。也就是说,在投后管理战略规划方面组建和选拔方案能够落地的董事会和管理团队。
作者 | 郭俊 主任医师、资深医院运营管理院长
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