绩效管理:公立、民营医院有差异吗?

2017
12/18

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杨勇.
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医院无论姓“公”或“私”,适合自己就好!

随着医改步入深层次改革以及非公医疗机构的逐步成长,现在公立医疗机构和非公立机构医疗已经形成两大阵营。绩效管理作为一种管理方法,是人力资源管理的最重要的模块之一,任何行业或组织都会用到的,只不过在制造业、服务业等不同产业模式或行业特性下有所不同。医疗行业亦是如此。

今天大家来谈谈民营医院与公立医院的绩效管理有没有差异,也与准备实施或正在实施绩效改革的朋友分享一下自己的想法。

(一)开展需求上的差异

一般有几个原因:

1.级推动改革原因,例如主管部门对区域的医院绩效改革提出要求;

2.人员报酬原因,例如医务人员付出与回报的公平性及对等性问题;

3.医院运营管理的需要,例如想通过绩效管理来提高指标的达成、面对医联体、农保基金的考核,提高医院的管理水平等。

公立医院开展绩效管理的需求以上三个原因基本上都有,有的甚至同时存在。不同原因的选择也反映了医院的管理水平及运营状况。如果只有主管部门推动,您才做这件事情,其实已经晚了;如果是因为运营管理的需求来做这件事情,说明医院重视管理,认识到绩效管理的真正作用,想发挥绩效管理的最大用处。而民营医院基于灵活的管理机制,多数进行绩效改革皆是因为自身发展和运营管理的需求。

(二)对绩效薪酬偏重上的差异

公立医院的发展相比都较为稳定,目前的工资架构还是参照国家事业单位:岗位工资+薪级工资+绩效工资+津贴+福利+奖金,前面的都比较固定,为了弥补现在医务人员较低的工资水平,希望通过绩效考核的结果来调整奖金部分。因此比较关注绩效薪酬的公平性和均衡性,所以院长希望有差距,但不希望差距又那么大。

民营医院本来招人比公立医院要困难,固定薪资将会占个人薪资的大部分,所以更多的希望绩效管理能产生刺激作用,通过医师工作量的变化,能带给医院的收入和结构变化,以此激励医师能够更多的付出劳动为医院的发展做出贡献,鼓励出现差距,来彰显同样固定薪资下岗位人员工作效果的差别,也为人力评估提供参考。

(三)绩效工具选择上的差异

很多公立医院目前使用的绩效考核工具基本上是利用自己对RBRVS的理解来设定点数及工作量,这里强调一下是理解。RBRVS或者DRGS这两项规则,美国是用来设定医疗服务价格的,为了向医师支付合理费用。但因为我国医疗服务定价的不合理性及考核不能与医疗收入直接挂钩,所以大家都借用到这些规定,将其他项目上的盈利转移到医疗服务项目上来,用来刺激医疗服务的项目。

毕竟我们国家没有像美国建立大的数据库及统计分析,有完善标准的评估规定和制度,明确的优化流程,没有CPT这样的标准结果出来。所以一部分医院是利用美国的CPT code,再对照中国的收费项目来制定;一部分医院是直接按照自己的理解来设置收费项目的点值及点数,所以不同医院也会差异很大,并且科学程度有待确定。但无论是按照哪一种,最终还是回归到绩效奖金上,包括未来一定会采用来结算医疗保险费用的DRGS。这里的绩效工具其实更像一个转换开关,但装换的质量,那就层次不齐了!

民营医院确来的更加实际,因为医疗服务定价是国家医保相关,除自主定价部分需要向物价局备案,有部分自主权外,医保定价无论是否合理这个是改变不了的。医院要生存,所以就必须有合理收入,这是个很现实的问题,怪不得医院,所以医院就必须有更好的医疗服务和技术把病人从公立医院把病人“抢过来”。资源有限、人员有限,那么绩效考核的工具就不会有那么周折,就是BSC或者KPI考核就能解决大部分问题。

(四)医改政策上的影响差异

国家的医改政策主要是针对整个医疗体制及公立医院的改革,公立医院相比民营医院就要学习的更透彻,虽然就是一个不规范到规范,没规定到有规定的过程。医改政策的导向直接影响着绩效考核的方向,例如:《九不准》、《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》。医院就需要对这些进行学习,来使自己的绩效方案符合国家规定,将医改政策要求设计进去。

相比而言,目前涉及民营医院的政策也有,对于民营医院的影响也不容忽视,但是民营医院面对医改的是某些领域的放开、不平等政策的减少、支持的政策更多、说过的政策能落实等方面,能让自己的所处环境有所改善。在残酷的环境中能生存下来,还不坑蒙拐骗,这样的民营医院面对医改利好的政策,拥抱还来不及呢,所以医改政策对绩效方案的影响相比更多的是让方案更富有活力。

(五)考核指标制定上的差异

因为公立医院的性质特殊,需面对上级主管部门的考核,像《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指标》、《医联体建设的考核指标》、《新农合保险基金使用的考核指标》等,另外还有等级医院评审、医疗相关的专项检查项目、地域性的补充检查、附属/教学医院资格的考核指标等。再设置考核指标的时候,很多医院就是把这些院级考核指标直接拆分到科室层面,很多的指标是为了完成上级的考核,权重也是与上级考核的权重挂钩,即使医院在搞战略规划,其实大部分指标还是受政策影响,有时候不伦不类。这就会出现有可能科室某个指标难度很高、做的很好,但是上级考核不是重点,例如复诊率。

因为国家设定的考核指标是站在国家医疗高度,不是单体医院层面,所以在分解的时候一定要融合贯通。而民营医院建立的考核指标则是需要真正建立在自己发展的基础上,与自己息息相关。自主性较高,但这时候容易多集中在财务指标、顾客服务态度和短期效益上,而忽略了医疗质量、技术发展等,没有系统的规划和明确战略制订,这些是民营医院要考虑的。

(六)信息系统要求上的差异

目前绩效信息系统层次不齐,可大可小,更多的是一个数据整合平台,公立医院本身上都存在人员过多及构成复杂、初医疗质量外很多规章制度流程长期得不到优化及重视、工作执行不到位、人员岗位职责不清等体制性问题,院长改革阻力较大。而随着医院信息系统的发展,却提供了很好的机会及工具,所以医院院长寄托于绩效信息系统来呈现清晰的栏位数据,医院绩效考核人员希望能减轻计算工作量,所以一般公立医院更注重绩效系统的作用。

民营医院基于成本考量,是能用自己人解决的,不会再招第二个人,能用现在办法处理的,不会去增加成本再买其他的。所以对绩效系统,民营医院要求也会更高,不只是优化一下流程、减少一下差错、让采集数据更方便而已。如果这个系统并不能帮助医院带来很高的附加值,没有表现与财务和HIS提取的数据分析有什么巨大差异,医院是不会采购的。所以民营医院更多的会去采购基于BI的经营数据分析平台。

(七)后话

以上只是列举了部分对比分析,其实可以表明:做绩效管理一定需要结合自己的实际状况,不是一概而论!例如:美国mayo clinic,全美排名第一的医院,这个医疗体系中的医生薪资不和个人门诊量、手术量、科研成果、医疗质量等等方面挂钩,也就自然不存在所谓的绩效奖金和分红,也就是拿固定薪水,拿到中国说就是“大锅饭”,这正是现在医院大费周折所做绩效改革,要打破的。那为什么mayo clinic就可以呢,因为mayo clinic的价值观、组织文化和理念,对个人行为起到有效的诱导和约束。mayo clinic正是良好的医院文化氛围代替了绩效管理的作用,并且管理的更好。同样,在现在大家比较推崇的我国宝岛台湾医管模式,台湾非营利性医院和营利性医院的相关绩效制度相仿,最出名的莫过“台湾长庚医疗”的医师费绩效制度(台湾护理、行政后勤是没有采用绩效考核,一般为固定薪资+年终奖),为什么也可以很成功呢。因为除了医师费制度的精细化设置外,还有与科室经营状况紧密相结合的运营管理、BSC考核的运用、配套的经营助理团队、执行方案的重视等等,背后建立了一个良好的机制做支撑。

一个有用的绩效不是越复杂或者具有国际水平就越好,而是找到适合自己的那一种,哪怕他很简单。绩效最终追求也是:无为而治!有了这个概念,才可能设计出更适合医院自己的绩效管理系统,为医院的运营管理提供正向激励与协助。

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关键词:
民营医院,绩效,差异,医疗,指标,考核

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