华润凤凰医疗发展的拐点在于重建品牌价值

2016
04/11

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深度睿智
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华润凤凰医疗集团需要不同于以往的生存技能,如何极大程度抵消掉公立医院巨头的优势更为关键。未来的产业颠覆者,一定会是一家真正的医疗服务集团公司。

俗话说,外行看热闹,内行看门道,最近发表在健康界“众说”栏目上几篇比较热的文章,就华润与凤凰融合医疗发展话题,有着不一样的角度,也就有各自拥趸,看样子都是十足的行家解读法。然而,表明立场及见解,再现自己的人格、学识与见地的同时,评论人的公共角色是局外人、“业余者”、搅扰现状的人。

循着这些评论人的目光一路看过来,那些非常容易被人忽略的一家医疗集团最重要的资产到底是什么这样的细节里充满了埋伏,可谓面临着社会医疗环境、多重条件的挑战,这些评论是否可以预见到?对于业界,需要的不是立场,而是专业。当我们抛弃这种意气用事,再去看各位评论人的表述,各有哪些合理的部分,相信大家能一目了然。因为机遇和挑战并存,但是华润与凤凰融合面临的困难,还远远大于成功的机会。

强强融合机遇和挑战并存

在目前医疗行业医院并购如火如荼的时候,华润凤凰医疗集团来的正是时候。也许能迅速成为一件医疗行业的大事。越探究华润凤凰融合,越会发现合并的医疗集团要想真做好医疗服务实力,必须要彻底改变自己。做好用户体验和连接的事情,积极与用户沟通,帮助用户对产品完成认知,这样才能最终完成付费。

一方面,医疗集团的运营经验、技术优势、历史沉积、规模效益等,都可以成为竞争优势;另一方面,医疗集团既定的管控机制、保守的技术理念、求稳的责任意识等,又容易成为起飞的牵绊。发展比较好的医疗集团,不仅需要功能方面的创新,更是在运营方面作减法,通过降低成本方式获得更多客户、更高收益。必须进行相应调整,必须将优质的服务、适配的产品、合适的合作伙伴组合在一起,才能赢得客户的支持、信任和青睐。

医疗集团融合虽然规模够大,品牌质量却依然还停留在“大而美”的阶段,甚至很多医疗服务产品因用户量的匮乏,商业化模式不清晰而终抱遗憾。医疗集团的融合要认清自己在传统医疗行业的价值,看到自身在新兴市场的不足,扬长避短,有所为有所不为。如果不是建立在尊重客观规律上,而是建立在基于立场的诡辩之上,那是得不到发展的。医疗服务产品对消费者要有价值,服务要足够有效率。

试图以规模化的发展速度成为行业标杆,却也没有好的变现途径的产品。他们往往也苦于产品粘性差、可替代性强、商业化困难而不得不放弃。很显然,目前与计划相差甚远。经过多年的市场教育,还没有意识到这样“想当然”的商业化运作方式是非常难实现的,更为重要的是消费者的健康就医模式发生了变化,健康成为了新的消费驱动力:由原来的价格敏感变为了时间敏感;逐步放弃了高性价比而追求更高品质;随着精神和思想意识的提高,越来越多的人愿意为好的医疗服务付费等等,各医院之间开始强调价值观的输出,追求高品质极致表现的工匠精神模式也开始被呼唤出来。

毫无疑问,华润凤凰医疗集团的出现是医疗市场大规模化的利器,在医疗行业服务方式创新中将会发挥越来越重要的作用。这不仅是因为被轻易跨界而带来的震惊;更是因为集团身份与角色的转换,引发业界对医生自由执业的反思和调侃――为什么体制内医生能够义无反顾适应医疗市场?而风投公司却在医生集团发展上一掷千金?从目前的情况来看,已是”一语成谶“。

其实,令人遗憾地是,中国真正的医疗集团公司太少了,大家都在用各种各样的商业模式忙着解决真实或者虚幻的刚需――故事精彩,定位准确,产品也日臻完美,却很难看到那种梦想能够带来革命性变化、可以去改变现实医疗现状的医疗集团公司。

固然可以把这个现象简单归结于国内浮躁的氛围,但是大环境的影响同样不可忽视――类似于医疗服务新技术这样的项目,通常需要长期的基础研发投入,以及复杂的科技成果转化,这都需要一个成熟的政策法律环境的支持。而不可能一蹴而就!

从某种意义上讲,华润凤凰医疗集团开始需要不同于以往的生存技能,如何从很大程度上抵消掉公立医院这些巨头的优势。未来的产业颠覆者,一定会是一家真正的医疗服务集团公司。因为,成功一定有方法,失败一定有原因。强强融合是成功之钥,是所有成功的关键。融合就是简单化、专业化、标准化最重要的一个关键。双赢(WIN-WIN)要的是长期的关系,不是短暂的生意。

以品牌增值服务,实现盈利 

医疗集团长期盈利的关键指标是毛利率。首先,通过分析医院的利润表看出这家医院医疗实力是否能够创造利润,是否具有持久竞争力。医院能否盈利仅仅是一方面,还应该分析该医院获得利润的方式,它是否需要大量研发以保持竞争力,是否需要通过运营业绩杠杆以获取利润。通过从利润表中挖掘的这些信息,可以判断出这家医院的业绩的增长原动力,因为利润的来源比利润本身更有意义。医疗集团的毛利润是各医院的运营收入之根本,只有毛利率高的医院才有可能拥有高的净利润。

其次,毛利率在一定程度上可以反映医疗集团的持续竞争优势如何。如果医院具有持续的竞争优势,其毛利率就处在较高的水平,医院就可以对其产品或服务自由定价,让医疗服务价格远远高于其产品或服务本身的成本。如果医院缺乏持续竞争优势,其毛利率就处于较低的水平,运营就只能根据产品或服务的成本来定价,赚取微薄的利润。 

如果一家医院的毛利率在40%以上,那么该医院大都具有某种持续竞争优势;毛利率在40%以下,其处于高度竞争的行业;如果一家医院能够将运营费用和一般管理费用占毛利润的比例控制在30%以下,那就是一家值得投资的医院。但这样的医院毕竟是少数,很多具有持续竞争优秀的医院其比例也在30%~80%之间,也就是说,如果一家医院的这类费用比例超过80%,那就不值得投资。一家医院的平均毛利率低于20%,那么这家医院一定存在着过度竞争。

因为医院在运营的过程中都会产生营销费用,营销费用的多少直接影响医院的长期经营业绩。关注时可与收入进行挂钩来考核结构比的合理性,另外,对于固定性的费用可变固定为变动来进行管控。

再者,计算经营指标时不可忽视非经常性损益。譬如,去年我在考察成都一家医院的经营状况时,就是在排除了这家医院非经常性项目这些偶然性事件的收益或损失,然后再来计算各种经营指标。毕竟,这样的非经常性损益不可能每年都发生。还要考虑所得税的影响以分析净利率。 事实上,往往是最具有持续竞争优势的。利息支出是财务成本,而不是运营成本,其可以作为衡量一家医院的竞争优势,通常利息支出越少的医院,其经营状况越好。另外,折旧费用对医院的经营业绩的影响是很大的,在考察企业是否具有持续竞争优势的时候,一定要重视厂房、机器设备等的折旧费。

由此看来,一家医疗集团最重要的资产:医院与病人的关系;医院的信誉;医院的人才。医疗服务最重要的关键就是信用。医院运营管理中的品质是最重要的。品质开始于思想,结束于流程。凡事要求品质,凡事要追踪,凡事要检查流程,这是运营管理需要做的事情,也是每一天都在做的事情。

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